Бизнес-процессы. Как их описать, отладить и внедрить. Практикум - [20]
Что сделано у вас? Что описано? Что внедрено? Что получилось, а что нет? Почему?
Рекомендую вам вспомнить это довольно подробно. Чтобы понять, от чего отталкиваться, взять лучшее и не наступать на старые грабли.
Так вот, в большинстве компаний есть:
• Какие-то приказы.
• Отдельные регламенты.
• Формы документов и отчетов.
• Разношерстные описания алгоритмов работы.
• Скрипты[68] разговоров для продавцов.
• Информационные системы. Или их подобие, сделанное на основе обычных офисных программ, всевозможных облачных решений[69].
• И тому подобное.
Это хорошо. Значит, какой-то опыт уже есть и вы начинаете не с нуля.
Казалось бы, можно так жить и дальше. Появилась проблема – наложили «заплатку» в виде очередного разового документа: приказа или распоряжения директора, руководителя подразделения. Возник целый класс информационных систем, позволяющих ставить подчиненным задачи, указывать приоритеты и сроки, отслеживать выполнение. До поры до времени это помогает.
Однако по мере роста бизнеса – все хуже и хуже. Приказы устаревают, противоречат друг другу, да и вообще все меньше отвечают сложности управляемой системы.
Часто на этом этапе создают регламенты. С их помощью пытаются залатать дыры – упорядочить взаимодействие людей и подразделений, когда бардак «достал» всех окончательно. И это – прогресс управленческой мысли. В отличие от приказа, задачи в «Аутлуке»[70] или «Мегаплане», регламент задумывается как документ долгосрочного действия, более системный. По сути, регламент – это примитивная версия бизнес-процесса, его «предшественник».
Беда регламентов в том, что обычно их пишут без четкой методики, в произвольном виде, включая туда все: алгоритм работы, сроки, ответственных (с именами и фамилиями), полномочия, санкции за невыполнение и т. д. Документы получаются сложные и запутанные.
Порой их забывают внедрить[71], а лишь рассылают по мейлу, и то не всем причастным лицам.
Руководитель в крупной компании. В брежневское время был принцип: есть проблема – надо создать ведомство для ее решения. У нас в компании до этого не доходит, но под проблему издается приказ, регламент или инструкция. Они задумываются как нечто постоянно действующее, но на деле оказывают какой-то эффект (не будем говорить: «работают») только первое время. Потом забываются, на них ссылаются все реже и вспоминают с трудом.
Иногда регламенты на какое-то время облегчают ситуацию. Но вскоре также устаревают, начинают противоречить друг другу, забываются.
В любой лодке рано или поздно появляются течи. В детстве мой дедушка залеплял их пластилином. Пока дырок не становилось слишком много – тогда лодку доставали на берег, просушивали и ремонтировали.
Аналогично в области здоровья. Можно ходить к разным врачам, получать от них назначения и пить таблетки: от заболеваний сердца, печени, почек. Но пока одно лечим – другое калечим.
Если вы хотите жить долго и счастливо, нужно прийти к здоровому образу жизни. Там будет и питание, и физическая активность, и работа с сознанием, с душой.
Так же и в бизнесе. Наступает момент, когда нужно сделать «капитальный ремонт» всего бизнеса, пройтись по нему от и до, перебрать по винтикам. Проработать не только конкретные болевые места, но и всю систему: цели, процессы, организационную структуру и т. д. Разобраться: зачем мы работаем именно так, как можно делать это лучше?
Для этого нужна методология. Комплексная, охватывающая все стороны бизнеса. А с другой стороны – простая, понятная как собственнику компании, так и простому работнику. Собственно, об этом и книга.
Старые документы-заплатки (приказы, регламенты и пр.) вы будете постепенно отменять за ненадобностью. Или находить им место в новой стройной модели вашего бизнеса. Например, скрипт разговора сотрудника с клиентом включают в технологию выполнения конкретного шага бизнес-процесса.
В некоторых компаниях уже есть всевозможные системы. Например, система менеджмента качества, созданная на основе стандарта ISO-9001, а также различные ИТ-системы (на платформе 1С, всевозможные CRM[72], ERP[73], системы документооборота, базы данных и пр.). По сути, каждая из них – это модель вашего бизнеса (или его части), его отражение, слепок на какой-то момент времени. Часто они создавались на разных этапах жизни бизнеса, разными людьми – в меру их понимания. Как правило, такие системы противоречат друг другу.
По мере наведения порядка в бизнесе вам предстоит разобраться со всем этим «зоопарком», убрать противоречия, упростить, отказаться от лишнего. Выстроить простую, целостную, удобную и эффективную архитектуру своего бизнеса.
Правда, это требует готовности команды, времени и сил. Не хватайтесь за эту задачу сразу – всему свое время.
8.2. О вреде идеализма
При создании системы всегда есть соблазн улететь в облака. Месяцами вырабатывать идеальную схему процесса или чего-то еще. Стыковать с другими элементами бизнеса. Спорить до хрипоты. Делать и переделывать.
Не нужно этого. Это другая крайность – попытка размахнуться слишком широко и закопаться глубоко. Построить
