Бизнес на свои - [8]

Самая современная бирюзовая модель по Лалу — это организация, где ни один человек не имеет права подавлять мнение другого. Логика в том, чтобы лучшие идеи получали возможность прорасти. Эта механика очень крутая, но только если кто-то гарантирует фундаментальные правила. Есть подозрение, что такая модель работает хорошо тогда, когда есть мажоритарный акционер, который не позволяет эту модель расшатывать, то есть следит за тем, чтобы не случилась внезапная узурпация власти.

Вообще бирюзовая организация[11] — это круто. Но она предъявляет достаточно высокие требования к сотрудникам. И вопрос в том, получится ли найти столько сознательных людей и удерживать их у себя.

Самое ценное в модели бирюзовых организаций вот что. Вы даете кусок работы подразделению, показываете, как он влияет на результат. И говорите, что можно принимать любые решения. Если подразделение не выдает результат, то ему придется поделиться функционалом с кем-то другим. При этом все мы понимаем, что «старики учат нас всякой фигне», а «молодые не слушают опыт тех, кто это уже делал». Организация в такой модели должна давать право на ошибку, потому что рост возможен только через пробы, а те всегда означают ошибки. Есть, конечно, вариант послушать старшего товарища, это дешевле. Но если в компании имеются методология и инструменты выполнения обязательств, то все будет хорошо. В теории.

В дискуссии между участниками процесса всегда находятся более интересные решения. Она идет, пока человек, уполномоченный принимать решение, не сказал, что оно сформировано. Когда решение принято — надо исполнять, нравится оно или нет. Это значит, что в дискуссии всегда есть кто-то с правом финального голоса. Оно дается этому человеку коллективом или собственником бизнеса до начала дискуссии. Почему? Потому что этот человек владеет большей информацией или исходными данными, и когда он собирает мнения, то глупо обижаться, если именно ваше не было учтено.

У нас был сотрудник, который писал потрясающие отзывы на игры из тестов, но не знал, что мы нацеливаемся не на ту аудиторию, которую он считал правильной. Мы не принимали 90% его правок, потому что они ухудшали игру, делая ее более сложной и непонятной. Он, видя это, обижался. Так мы поняли: если вы просите кого-то поделиться своим мнением, а потом его не используете, человек бесится. После проговаривания всех моментов он понял, что если его попросили дать мнение — значит, оно нужно. И тот факт, что ему не последовали, не уменьшил нужность его точки зрения.

Наш офис частично бирюзовый, но мы заплатили за это очень высокую цену. В плюсах — когда каждый берет себе свой кусок работы и начинает туда копать как умеет (без постороннего влияния). Получается много красных организаций в одной, и это способ занять рыночные ниши крайне быстро. Минус — чтобы организация работала как один организм, уже на примерно оранжевом уровне нужно поддерживать все ИТ-процессами, чтобы все понимали, как их действия отражаются на важных числах в финмодели. А мы этого не сделали, и в результате родилась неразбериха, которая продолжалась почти год. Не было ориентира, что правильно, а что нет. Точнее, не было способа это быстро проверить.

Тайм-менеджмент для себя

Однажды знакомый товарищ лейтенант пропал куда-то на два дня. Мы думали, что он привычно ушел в запой, но нет. Вернулся он в пиджаке, галстуке и с дипломом «Мастер управления временем». Мы давно искали своего супергероя, и у лейтенанта появилась вторая суперсила. После способности абсорбировать любое количество этанола за раз. Так вот, это не книга о тайм-менеджменте, хотя такой сертификат и вам, возможно, не повредит. Но кое-что из суперсилы у нас вынести получилось.

Ограничение выбора

Есть теория, что человек за день может принять очень ограниченное количество решений. Первое дается легко, второе — сложнее, третье — более-менее ОК, а дальше начинается дикое шуршание в передней коре. И тогда мозг старается уже не думать, а спускать все на чем-то близком к рефлексам. Чем больше решений за день, тем каждое следующее слабее. Это значит, что нужно попытаться ограничить себя в количестве выборов — и делать только самые важные. Если утрировать: когда вы утром встаете и решаете, что будете есть на завтрак, — бах, слетело одно бизнес-решение. Дядька Джобс вон вообще решил, что будет носить только черные водолазки, — и проблема гардероба отпала, одним решением в день меньше.

Съешьте лягушку

Второе следствие — ешьте лягушку каждое утро, то есть выполняйте самое неприятное дело первым. Потом будет хорошо и спокойно. Еще дайте себе время спокойно поработать: отключайте к черту все устройства с уведомлениями. Лучше всего это работает с 5 до 9 утра — никто не лезет со звонками, в соцсетях пусто.

Лучше час поговорить, чем месяц косячить

Можно проводить 15-минутные совещания стоя и в коридоре, а можно сесть, подробно всех выслушать и очень детально обсудить все нюансы реализации решения. Тогда получится, что вы скучно потратите несколько лишних часов на то, чтобы протереть задницей стул вместо того, чтобы героически и увлекательно потратить пару лишних недель на несостыковки между подразделениями и непредвиденные непонятки потом. Конечно, несостыковки и сюрпризы все равно будут, но если всё детально проговаривать, их может быть сильно меньше. И еще на длинных совещаниях всех можно услышать, что повысит качество самого решения.