Бизнес на свои - [7]

Можно ли начать бизнес без того, чтобы он приносил пользу?

Первичная цель деятельности любой компании — удовлетворение потребностей клиентов. Да, конечно, можно начать проект, который не будет приносить людям пользу. Мы называем это «обманывать их каждый день». И это может приносить прибыль. Другое дело, что да, можно на этом какое-то время зарабатывать, но, когда вы совершенно никому не нужны, сложно быть стабильными. Именно поэтому лучше сделать все же так, чтобы польза от вас была. Да и для кармы ценнее.

Рабочий день бизнесмена

Поначалу, конечно, это ад. У обычного человека рабочий день начинается в 9 утра и заканчивается в 18:00. Можно идти домой и смотреть ковер. А у вас будет так: проснулся, только открыл глаза — и уже знаешь, какие задачи стоят. Чистишь зубы и думаешь, как бы поставщика поторопить.

Рабочего дня нет. Начальника нет.

Можно впахивать 15 часов в сутки, а можно работать два. Только второе маловероятно: тут уже не шеф, а сама жизнь с вас шкуру спустит, если расслабиться.

В голове постоянно будут цифры. Нужно будет реально четко знать, что и откуда пришло, что и куда точно ушло. Надо будет знать, какой расход будет завтра, послезавтра, что по плану через три месяца. Либо вы контролируете все числа, либо бизнес идет на самотек. Есть куча инструментов, и на первое время лучшие из них — тетрадочка или Excel. Главное, чтобы ничего не было сюрпризом в финпланировании.

Первый год — однозначная самозанятость (у вас же нет управляющего). Вы будете просыпаться, сразу начинать работу и заканчивать вечером. Вы и курьер, и бухгалтер, и управляющий, и оператор. Вся работа никогда не будет сделана. Семья, дети, хобби — все это может отойти на второй план. Что еще хуже, вы будете привязаны к бизнесу — не можете позволить себе заболеть, отдохнуть в Индии или просто взять и остановиться. Потому что где-то будет капать аренда, где-то зарплата, а где-то вас уже начнет догонять конкурент. Предполагается, что довольно быстро вы достигнете операционной окупаемости, то есть не будете залезать дальше в кубышку.

На второй и третий год вы будете управляющим и, может быть, еще пару раз в неделю делать что-то за других. У вас появится стабильная зарплата, которую вы будете платить сами себе уже из прибыли. Предполагается, что вы получите полный возврат инвестиций — то есть окупите бизнес.

Пятый год — вы будете время от времени принимать стратегические решения, встречаясь со своим управляющим. Он отчитается перед вами, вы поставите новые задачи. У вас будет время общаться с инвесторами, думать о новых проектах, обсуждать модель. Можно смотаться на полгода в Африку и выключить телефон — почти ничего в бизнесе не сломается.

Иногда пятый год наступает на пятнадцатом А то и никогда.

Шансы дойти до пятого года — примерно 2%.

До второго — 5–7%.

И это нормально. Такова жизнь.

Про героя

Нужно очень реально представлять свои источники доходов. Например, в рознице они на 70% зависят от того, как вы подготовитесь их получать. Конкретно — от выбора места. Размещение магазина, красивое аккуратное оформление, вкусная витрина — это подготовка. Маркетинг в самом начале сосредоточен именно на этом: хорошие товар и место уже приносят успех. Соответственно, если товар у вас есть, поиску места надо уделять невероятно много внимания — больше, чем всему остальному.

Теперь чуть отвлечемся и обсудим китайское определение героя. В европейской и нашей культуре героем считается тот, кто дико превозмог и «через не могу» победил невероятным усилием. У китайцев такого человека в военной стратегии не очень-то уважают и считают опасным психом. Хороший, годный герой — это, например, полководец, который неожиданно напал на лагерь врага и уничтожил его ценой минимальных потерь. Или воин, который обратил внимание на ветер и поджег лес по направлению к противнику. Этот «удар камнем по скорлупе яйца» — суть китайского геройства. Продумать и подготовить все так, чтобы потом спокойно выиграть. И, уж поверьте, лучше так, чем потом пытаться истерически вытаскивать свои продажи рекламой или менять бизнес-план на лету.

Есть бизнес, который плохо управляется после запуска, но очень хорошо — на стадии подготовки. Как любой магазин, например. Поэтому тщательно готовьтесь. Успех или неудача во многом определяются до старта операционной работы. У начинающих есть желание сделать это быстрее, потому что нетерпение, дрожь в руках и надо-бы-уже-начать. После старта бизнеса будет тяжело повлиять на исходный расклад. Поэтому думайте дважды. Сомневаетесь — думайте трижды.

Азы спиральной динамики

Есть несколько видов построения компании, и они хорошо описаны в теории сообществ (например, в книге «Ружья, микробы и сталь»[9]) и в теории бизнеса (например, у Фредерика Лалу).

У Грейвза[10] идея такова: чем агрессивнее внешняя среда, тем ниже уровень развития сообщества. Бежевый — это просто выживание и выживание, надо вывести стартап в окупаемость и вообще на все плевать. Потом фиолетовый — создание закрытой группы, команды. Потому что одному выживать сложно. Красный уровень — это уже стабилизация и долговременные цели, тяга к доминированию. Можно описать это как «вождь и племя» либо несколько вождей и их племена в отделах. Синий уровень — появляются процессы и показатели эффективности сотрудников. Законы, дисциплина и эцих с гвоздями для тех, кто не выполняет план. Оранжевый уровень — желание прогресса: то есть все уже привыкли к правилам и нашли второе дыхание в мотивации. Управлять людьми сложно, но деньги все еще решают. Зеленый уровень — ценности и команда, на первый план выходят миссия и смысл того, что ты делаешь. Люди приходят на работу жить и развиваться. Это уровень дипломатии и горизонтальных связей в иерархии. Такой НИИ в военное время, но личные цели сотрудников все еще главные. Потом бирюзовый уровень — самоуправление, когда из синего приходит эффективность проектных команд, а из зеленого — желание добиться чего-то большого и чистого.