Бизнес – это страсть. Идем вперед! 35 принципов от топ-менеджера Оzоn.ru - [29]
Предположим, речь идет о такой товарной категории, как «сладости». Вы намерены увеличить за год их долю внутри бизнеса с 5 до 10 % и можете добиться этого следующими путями:
• за счет маркетинговых ходов;
• за счет расширения категорийных мест;
• за счет расширения ассортимента и т. д.
К сожалению, подобные подзадачи нередко решаются в ущерб более важным составляющим – и бизнес терпит крах. Иногда здесь присутствует корыстный мотив. Скажем, менеджер, персонально отвечающий за «сладости», пытается любыми способами выделиться на фоне конкурирующих отделов.
Очень важно избегать ситуаций, когда локальные подзадачи заслоняют собой базовую концепцию. KPI – всего лишь инструменты для достижения большой цели, но не сама цель.
СОВЕТ: В KPI ОТДЕЛЬНЫХ КАТЕГОРИЙ В ПЕРВУЮ ОЧЕРЕДЬ ДОЛЖЕН БЫТЬ ВКЛЮЧЕН РОСТ ОБЪЕМА ПРОДАЖ В РУБЛЯХ, А НЕ РОСТ ДОЛИ. ДОЛЮ WВ БИЗНЕСЕ ОПРЕДЕЛИТ САМ ПОТРЕБИТЕЛЬ.
Об опасности приват-лейблов
Я уже рассказывал об успешном опыте внедрения частных марок в «Дикси». Однако популярность этого инструмента привлечения покупателей нередко приводила к отрицательным последствиям. К примеру, когда сетевые магазины начинали уделять сегменту приват-лейблов слишком большое внимание. И эта ставка себя не просто не оправдывала, а вела к краху.
Подобные ситуации имели место и за рубежом, и в России. Максимизируя всеми возможными способами объемы продаж приват-лейблов, компании не сразу замечали падение валовых показателей. Они продолжали расчищать полки для своей брендированной продукции, отодвигая известные бренды (вроде Coca-Cola или Nestlé) на задний план. Акционеры радовались: как же замечательно, увеличивается доля товаров с нашим лейблом, надо продолжать в том же духе! Тем временем значительная часть клиентов отворачивалась и уходила к конкурентам, где они могли найти привычные и любимые бренды. Это был яркий пример неверно выбранного KPI.
Все дело в психологии. Резкое снижение числа брендов, привычных глазу покупателя, било по имиджу магазина. Он переставал быть «родным», исчезало чувство комфорта, новая «картинка» отпугивала. Это не значит, что приват-лейблы себя не оправдывали. Просто их долю нужно было увеличивать плавно, поэтапно, чтобы клиент успевал приспособиться к изменениям в ассортименте. Получалось же, что сегодня человек заходил в один магазин, а завтра – в совершенно другой… Для среднестатистического покупателя это было слишком болезненно.
20. Соблюдай командный баланс
Хорошая бизнес-команда не должна состоять поголовно из лидеров. Если каждый захочет принимать ключевые решения самостоятельно, доказывать свое превосходство над остальными, слишком много энергии будет тратиться впустую – лишь для поддержания нормальной атмосферы.
Эффективным может быть только коллектив, где есть ведущие и ведомые. Тогда останется найти правильное сочетание их сильных сторон и поддерживать этот баланс с течением времени.
Это как в футбольной команде. Из 11 выходящих на поле игроков лишь несколько отвечают за созидание, импровизируют. Остальные, как правило, сосредоточены на локальных, вспомогательных функциях – иначе говоря, «таскают за звездами рояль». А все вместе они добиваются результата.
В бизнесе тоже есть свои вратари, защитники, полузащитники, нападающие и т. д., вплоть до главного тренера. Просто «игровые амплуа» называются иначе: руководители отделов IT, HR, PR, директоры по маркетингу, продажам, наконец, CEO.
Функционал и зона ответственности каждого должны быть максимально прозрачны и понятны. Поддерживая коллег делом и советом и пользуясь ответной помощью, нельзя при принятии решений выходить за границы своих полномочий. Иначе в компании наступит хаос. В бизнесе, как и в футбольной команде, демократия не работает. За одно и то же решение не должны отвечать двое. Только один. Тот, кому это положено.
Почему ДНК важнее звездного игрока
Профессиональная подготовка коллеги не имеет никакого значения, если его ДНК не совпадает с ДНК вашей компании. Такой человек не сможет приносить максимальную пользу, какой бы звездой в своей области он ни считался.
Расскажу вам историю Наташи (это вымышленное имя). Наташа была одной из самых толковых и ответственных коллег, каких я когда-либо встречал в России. Она не просто идеально выполняла каждое задание, но и, как истинная перфекционистка, сама выискивала у себя малейшие недочеты и исправляла их. Не сотрудница, а мечта любого начальника!
Долгое время все было очень хорошо. До тех пор, пока ей, в связи с расширением полномочий, не пришлось стать частью большой команды. Оставаясь ярко выраженной индивидуалисткой, она оказалась совершенно не готова к какой-либо кооперации.
Коллеги все чаще жаловались на то, что Наташа ставит себя выше других, нагнетая тем самым негатив. И хотя она продолжала выполнять свои обязанности идеально, мы были вынуждены расстаться. Каким бы существенным ни выглядел ее персональный вклад в бизнес, отрицательные последствия испорченных отношений с коллективом перевесили.
