Битва за добрые дела. Как компания МсDonald’s стала неуязвимой - [19]

Но наша работа в итоге привела компанию к счастью.

Я думаю, все поначалу плясали под музыку разную,

Объединенные целью сделать работу прекрасную.

Эксперты Круппа стучались к нам, эксперты по твердым отходам,

Открыли приветливо дверь мы гостям, готовые к новым подходам.

И дядюшка Шелби, и наши спецы к работе были готовы,

Мы шли общим фронтом к цели своей и путь открывали новый.

Критика вслед нам лилась, как река, бурным и мощным потоком,

Но общая цель нас упорно вела к нового дела истокам,

Наша рабочая группа была невиданным ранее делом,

Но странная пара – McDonald’s и Фонд – прославились подвигом смелым!

Мы победили в невиданной битве с отходами, с мусором, с гневом,

И будем мы впредь стремиться к работе над будущими переменами.

Мы будем искать сотни новых путей повторно перерабатывать,

И пользу природе всегда приносить, и прибыль себе зарабатывать.

29 ноября 1991 года, примерно через год после принятия ключевого решения по PSF, Дядюшка Шелби назначил меня директором по «Вопросам охраны окружающей среды». Вскоре Ястроу дал мне еще одно смелое задание в области, о которой я ничего не знал, в которой у меня напрочь отсутствовала квалификация и о которой пойдет речь в следующей главе. Этой областью была защита прав животных.

Постскриптум: снижение на 136 тысяч тонн

В течение 1990-х годов количество инициатив «Программы по сокращению объемов отходов», распространявшихся на систему McDonald’s, значительно увеличилось: теперь их было уже не сорок две, а более сотни. Среди сотрудников McDonald’s и в обществе в целом существовало расхожее мнение, что «зеленый» бизнес непременно ведет к увеличению затрат. В реальности же все эти усилия нам практически ничего не стоили. Мы просто уделяли этой работе больше времени и внимания. Мы поняли, что, следуя правилу трех «П»: понижения, повторного использования и переработки, мы, напротив, только экономили средства.

Эти средства позволяли нам при необходимости повышать плату за переработанные материалы, поскольку экономика рынка вторичного сырья была подвержена колебаниям.

21 декабря 1999 года, десять лет спустя после того, как Фред Крупп и Шелби Ястроу впервые бросили вызов традиционным представлениям о партнерстве корпораций и НКО, по-прежнему продолжая стремиться к переменам каждый своим уникальным способом, McDonald’s объявила о достигнутом в течение 1990-х годов прогрессе в охране окружающей среды[23]. Ниже приведены основные пункты доклада компании:

• Снижение объемов упаковки McDonald’s на 150 000 тонн путем сокращения объемов материалов, используемых для изготовления трубочек, салфеток, упаковок для сэндвичей, контейнеров для картофеля фри и множества других предметов.

• Закупка продукции общей стоимостью более чем на 3 миллиарда долларов США, выполненной из вторично переработанного сырья и используемой в рабочих процессах и при строительстве ресторанов McDonald’s. Эта продукция включает строительные блоки, детские сиденья-бустеры, столики, подносы, черепицу для крыш и множество других качественных продуктов, сделанных из переработанного стекла, резины, пластика и бумаги.

• Вторичная переработка более 1 миллиона тонн гофрированного картона – наиболее часто применяемого материала для доставки продукции в 12 500 ресторанов на территории Соединенных Штатов, благодаря чему объемы ресторанных отходов снизились на 30 процентов.

Как устанавливать партнерские отношения

Основываясь на уверенности, приобретенной на базе сотрудничества с EDF, McDonald’s продолжил развивать успешную стратегию, вступив в партнерские отношения более чем с двадцатью пятью организациями, что привело к положительным изменениям по ряду вопросов. Нередко во время встреч, посвященных работе по изменению хода событий по щекотливым вопросам, кто-нибудь мог спросить: «Как нам создать тот же тип сотрудничества, что был у нас с EDF?»

Устанавливая партнерские отношения, нужно учитывать определенные ключевые вопросы и проблематику:

• Поддерживает ли вас кто-нибудь из высшего руководства? Очень важно на своей стороне иметь человека, оказывающего влияние на мнения людей.

• Привлекаете ли вы в команду лучших из своих сотрудников? (А не только пиарщиков и людей из отдела связей с общественностью.)

• Не торопитесь. Возможно, вы находитесь в ситуации кризиса. Однако вам нужно выделить себе достаточно времени на то, чтобы слушать, узнавать, изучать и взаимодействовать со всеми причастными к сотрудничеству лицами. (На совместный проект McDonald’s и EDF отводилось шесть месяцев.)

• Выбирая среди НКО, ищите самые авторитетные организации. Сделайте НКО своим лучшим другом.

• Насколько ясны ваши цели и насколько они соответствуют критериям «СМАРТ»? (То есть насколько они конкретные, поддающиеся количественной оценке, достижимые, актуальные и привязанные к срокам.)

• Зафиксируйте параметры проекта в письменной форме.

• Сотрудничайте со своими поставщиками и активно вовлекайте их в работу по поиску решений.

• Отворяйте двери партнерам и обеспечивайте их полноценным доступом к своей системе. Прозрачность послужит примером другим компаниям, которые в свою очередь тоже станут стремиться к открытости.