Битва за добрые дела. Как компания МсDonald’s стала неуязвимой - [17]

.

Ничто не могло сделать меня счастливее. Все мои страхи о том, что после ослепительной победы EDF выйдет из проекта, забросив план совместного поиска пути к глобальному снижению количества отходов, развеялись. Теперь мы могли продолжать партнерские отношения по снижению объемов отходов по всей системе McDonald’s, не ограничившись одним решением по PSF.

Рабочая группа по-прежнему генерировала десятки идей по сокращению отходов. Мы часто встречались. Шелби Ястроу тоже заглядывал к нам время от времени, но по большей части он ненавидел рабочие встречи: считал их потерей времени. Ястроу всегда убеждал меня в необходимости переходить к самому главному и посещать те места, где есть возможность увидеть все происходящее своими глазами, чтобы принять действительно верное решение.

Комитеты он ненавидел еще больше и говорил: «Если команда сформирована для того, чтобы выбрать цвет коврового покрытия, то я гарантирую, что этот цвет окажется бежевым». Как управляющий комитетом рабочей группы я принял его слова близко к сердцу. Никто из нас не хотел создать «бежевый набор инициатив» по сокращению отходов.

Кульминация деятельности рабочей группы пришлась на апрель 1991 года. В то время вышел совместный отчет McDonald’s и EDF на ста шестидесяти страницах под названием «План действий по сокращению количества отходов»[21], детально описывающий сорок две инициативы в отношении «трех П» экологии: понижения, повторного использования и переработки. Предложения варьировались от требований к собственным поставщикам относительно использования упаковочных контейнеров с более тонкими стенками для доставки грузов в наши магазины (понижение), тестирования многоразовых грузовых контейнеров (повторное использование) и до разделения и переработки ресторанного мусора (переработка). Мы выяснили, как отказаться от отбеливателей для нашей бумаги, как разделять мусор для повторной переработки и как изменять рейсовые маршруты доставки грузов в целях экономии топлива. Остальные изменения включали в себя следующее:

• Сила одного дюйма (один дюйм равен приблизительно 0,03 метра). Мы уменьшили площадь бумажных салфеток на один дюйм, что позволило нам ежегодно экономить более одного миллиона трехсот шестидесяти тысяч килограммов.

• Белое не всегда верное. Мы перешли на салфетки, на 100 % состоящие из переработанной офисной бумаги и газет. Нам пришлось нарушить маркетинговую норму, согласно которой белое означало яркое, чистое и безопасное, и признать, что темные вкрапления были приемлемы в случае салфеток. То же самое мы сделали и в отношении бумаги на подносах.

• Компостирование фастфуда – это эффективная практика. Мы провели масштабные пилотные тестирования, в ходе которых мы собирали мусор в ресторанах McDonald’s и компостировали органические отходы. Примерно 90 процентов отходов McDonald’s в то время (и сейчас) были органическими. Остальная часть – это пластик, который можно встретить в некоторых обертках, чашках и вторичных упаковках. Я изумлялся, глядя на недельные объемы мусора, сваленные в кучи рядами на компостном заводе. Через несколько дней от рядов уже поднимался ровный пар, а компостируемые картонки, обертки и остатки пищи разлагались, превращаясь в пригодное удобрение для почвы. И хотя компостирование ресторанных отходов в современном мире еще не обрело популярность, я знаю, что это эффективная практика. Я убежден, что по мере развития технологий и увеличения стоимости утилизации на полигонах ресторанная индустрия перейдет от мусора к компостированию.

В дополнение к этому мы создали политику, которая описывает наши убеждения относительно роли, которую мы играем с точки зрения защиты окружающей среды и с точки зрения пользы для будущих поколений:

• Эффективное управление твердыми отходами

• Сохранение и защита природных ресурсов

• Поддержание экологических ценностей и практик

• Обеспечение процедур отчетности

Моим самым большим разочарованием было то, что я не сумел добиться использования мягких бумажных пакетов для картофеля фри. В этом случае объем сэкономленной бумаги был бы огромен: расход снизился бы на 80 процентов. Я не смог убедить маркетинговое руководство нашей компании в необходимости этих изменений. Все любили нашу картошку. Мы были абсолютными лидерами в этой категории. Красный пакет картофеля фри был символом McDonald’s. В отделе маркетинга сказали: «Давайте не будем мешать успеху». Несмотря на тщательные испытания на предмет популярности среди покупателей (большинство покупателей вообще не обратили внимания на изменения в упаковке), нам так и не удалось сделать ее международным стандартом.

Партнерские отношения между McDonald’s и EDF дали нам невероятный объем знаний о силе эффекта домино и послужили стартовой площадкой для будущих инициатив Фонда. Джеки Принс вспоминает: «Ваша команда говорила нам, что решение добавить еще один ломтик томата в сэндвич требовало предварительного уведомления поставщика за три месяца до нововведения. Этот факт раскрыл нам глаза. Именно тогда мы осознали весь масштаб вашей компании». В самом начале партнерства Принс считала, что все это было для нас лишь вопросом финансовой выгоды. Позже она сказала: «Мы не представляли, насколько большим могло оказаться влияние такой компании, как McDonald’s, на огромное число самых разных областей промышленности и поставщиков».