Безумные идеи. Как не упустить кажущиеся бредовыми идеи, способные выигрывать войны, искоренять болезни и менять целые отрасли - [18]
– Какого черта вы здесь делаете? – спросил Смит Буша. – Нам и без вас хватает тут всяких штатских.
– Я приехал ликвидировать рассадник тупости и невежества, который грозит уничтожить лучшее оружие в этой войне, – ответил Буш.
После такого обмена любезностями, как вспоминает Буш, они сумели прекрасно поладить.
В других случаях Буш заручался поддержкой Генри Стимсона – министра обороны в администрации Рузвельта. Поначалу генералы отказались даже взглянуть на радар, и тогда Буш позвонил Стимсону. Тот полетал на экспериментальном самолете, оснащенном техническими новинками, и своими глазами увидел, как быстро радар обнаруживает удаленные цели. На следующий день на столах командующих сухопутными силами и ВВС лежали две одинаковые записки: «Я ознакомился с новым радиолокационным оборудованием. Почему вы этого не сделали?»
Предпосылкой для динамического равновесия была поддержка сверху (она же помогала Бушу так свободно обращаться с генералами). Улаживая очередной серьезный конфликт, Буш писал: «Я сказал Рузвельту, что он поручил мне слишком деликатную миссию, в ходе выполнения которой мне придется сталкивать людей лбами. Я помню его ответ: “Идите и расшибайте головы, а я вас прикрою”».
Вскоре после этого одна из таких расшибленных голов явилась к Рузвельту и разразилась тирадой о Буше и его методах действий. По словам одного из присутствовавших при этом помощников, президент в тот момент как раз подписывал какие-то бумаги. Он сделал короткую паузу, выслушал посетителя, а потом вернулся к документам со словами: «Послушайте, Мак, я поручил это дело Бушу. Он там командует, а вам лучше бы не совать туда свой нос».
Пожалуй, вам будет полезно наглядно представить себе эти два правила и следствия из них, которые будут описаны далее. Вам поможет приведенная ниже иллюстрация:
Буш и Вейл добились успеха, выведя свои организации из состояния стагнации и приведя их прямо в правый верхний квадрант, для которого свойственны как разделение на две одинаково сильные группы разработчиков безумных идей и реализаторов франшизы (фазовое разделение), так и постоянный обмен проектами и идеями в обоих направлениях (динамическое равновесие).
Правда, во многих компаниях, особенно во времена кризисов, стараются повсюду насаждать креативность и инновации. Доходит до того, что директору предписывается заниматься не столько руководством, сколько инновациями. Обычно это приводит к хаосу (верхний левый квадрант).
Не каждый телефонный оператор должен фонтанировать новаторскими идеями. Иногда от него требуется просто отвечать по телефону.
Но самая распространенная западня подстерегает в нижнем правом квадранте. Как уже говорилось, для исследовательских целей лидеры охотно создают новые подразделения и арендуют отдельные помещения. В главах 3–5 мы увидим, почему такая тактика часто заканчивается неудачей и что надо сделать, чтобы вернуться на путь, ведущий в верхний правый квадрант.
Но прежде необходимо немного лучше разобраться в самой природе безумных идей. Почему они требуют такой осторожности в обращении? Почему они так уязвимы?
2
Поразительная уязвимость безумных идей
Акира Эндо и сердце как камень
В 1988 году сэр Джеймс Блэк получил Нобелевскую премию в области медицины за разработку современного подхода к созданию лекарств. На протяжении пяти или шести лет он периодически прилетал из Англии, чтобы встретиться с небольшой группой ученых из нашей биотехнологической компании и дать консультации по поводу наших изысканий. Однажды поздно вечером, когда мы после долгого дня сидели за стаканом виски и я валился с ног от усталости, разговор зашел об одном проекте, который я готов был признать безнадежным, так как он уже пару раз потерпел провал. И сэр Джеймс, который, несмотря на то что пролетел три тысячи миль и весь день общался с учеными, в свои 82 года держался молодцом, наклонился ко мне, похлопал по колену и сказал: «Мальчик мой, лекарство никуда не годится, если его не забраковали как минимум три раза».
В книгах и красочных брошюрах обычно рассказывается счастливая история успеха, развивавшегося по прямому пути от зарождения идеи до ее реализации. Например, большинство исследований в области борьбы с раком в наши дни сосредоточено на так называемой таргетной терапии, в которой лекарства нацелены только на раковые клетки и не затрагивают все остальные. В книгах и журнальных статьях восхваляются создатели первой такой «волшебной пули» (лекарства под названием «Гливек»), которые сумели в кратчайшие сроки разработать средство, оцениваемое сегодня как исторический прорыв в лечении рака. Действительно, «Гливек» на удивление быстро завершил программу клинических испытаний, установив рекорд: с момента первого применения на пациенте (июнь 1998 г.) до одобрения Управлением по санитарному надзору за качеством пищевых продуктов и медикаментов США (май 2001 г.) прошло всего 35 месяцев. Но перед этим разрабатывавшему этот препарат ученому Брайану Друкеру отказали в продлении контракта, потому что университетское начальство не обнаружило в его работе потенциала, а крупнейший научный журнал возвратил его статью с описанием результатов. Друкер четыре года боролся, чтобы убедить компанию дать ход проекту. Один из руководителей компании даже заявил, что это произойдет только через его труп.
