Без воды. Как писать предложения и отчеты для первых лиц - [6]

Другой мой знакомый, президент еще более крупной организации, не жалеет сил и личного времени на работу с молодежью. Он постоянно собирает слеты и конференции, проводит встречи с молодыми сотрудниками. Он верит, что трудовое и нравственное воспитание молодых людей входит в зону ответственности компании. Привлекательность компании для молодежи он считает стратегически важным вопросом.

Третий руководитель – горячий сторонник идеи здорового образа жизни. Он ведет активную борьбу с курением и с лишним весом сотрудников. Он считает (не без оснований), что лишь здоровые и энергичные люди способны достичь сверхамбициозных целей, поставленных организацией.

Это не выдуманные персонажи – речь идет о президентах реальных компаний, очень известных людях.

Удовлетворенность заинтересованных групп

Поверхностный наблюдатель может прийти к мысли о том, что первые лица управляют организациями как полновластные хозяева и все происходит только по их воле. На самом деле они вынуждены обеспечивать соблюдение интересов различных групп. Порой руководители были бы рады забыть эти интересы, перестать их «обслуживать», однако заинтересованные группы им этого не позволяют.

Что это за группы?

• Клиенты. Хотят получить как можно больше ценности от продуктов или услуг компании на каждый вложенный ими рубль. А еще они хотят, чтобы их не подводили, чтобы к ним относились внимательно, заботились и ценили. Если не получают желаемого – уходят к конкурентам и перестают приносить компании доход.

• Государство. Хочет, чтобы организация исправно платила налоги (лучше, если большие), соблюдала законы, создавала и сохраняла рабочие места, не загрязняла окружающую среду, не допускала аварий. Если организация действует по-другому, ей угрожают санкции или закрытие.

• Акционеры. Хотят получить высокую прибыль или повысить стоимость компании, чтобы продать ее акции с высокой премией к сделанным ранее инвестициям. А еще они хотят иметь уверенность в том, что генеральный директор и его команда их не подведут. Если недовольны, могут уволить, заменить первое лицо.

• Руководители (ниже первого лица по организационной лестнице). Хотят принимать самостоятельные решения. Соотношение своих полномочий и ответственности они называют «правилами игры». Нередко жалуются на неясность этих правил, подразумевая, что от них требуют слишком многого, не предоставляя необходимых ресурсов и полномочий. Кроме того, руководители являются также сотрудниками организации, так что к ним относится и следующий абзац. В случае недовольства могут саботировать реализацию стратегии и выполнение распоряжений первого лица, блокировать каналы информации, создавать муляжи вместо реальной работы.

• Сотрудники. Вот далеко не полный перечень их потребностей:

• справедливое соотношение вклада в работу и оплаты этого вклада;

• профессиональное развитие;

• карьерный рост;

• уважение и признание заслуг;

• возможность решать интересные задачи;

• гарантии сохранения работы и оплаты труда;

• комфортные условия работы;

• баланс работы и личной жизни.

В случае недовольства они могут начать работать спустя рукава, уволиться, объявить забастовку или иным образом саботировать деятельность компании.

Есть у организаций и другие интересанты. При этом первые лица лишены роскоши простых решений, позволяющих «осчастливить» лишь одну или две заинтересованные группы ценой неудовлетворенности остальных. Как и в случае стратегических целей, они вынуждены находить оптимальный баланс между различными, зачастую противоречивыми интересами.

Межфункциональная координация

Любая организация, будь то частная или государственная компания, министерство, благотворительный фонд или больница, – это система, состоящая из многих функций и процессов.

Вторые и третьи лица заботятся лишь о своей части организации. Например, начальник производства старается обеспечить выполнение плана по выпуску продукции, снизить процент брака. Налоговые риски или вопросы сбыта волнуют его в гораздо меньшей степени. «Ну и что с того, что завод произвел больше, чем можно продать? Это проблема отдела маркетинга – им следовало своевременно пересматривать свои прогнозы».

Первые лица обязаны заботиться буквально обо всем. Но эта забота – особого рода. Она во многом похожа на управление оркестром, на работу дирижера. Все подразделения-исполнители и процессы должны действовать слаженно, как части единого организма, взаимодействовать друг с другом без сбоев. Тогда у «оркестра» получится на выходе мелодия, а не какофония. Когда равные по статусу руководители блоков и функций не могут договориться друг с другом и добиться слаженности (а это происходит отнюдь не редко), первые лица вынуждены брать на себя роль внутреннего арбитра – координатора.

Возможности для прорывного развития организации

Каждый хороший руководитель думает о развитии своего подразделения или функции. Бригадир совершенствует профессиональную подготовку рабочих, проводит мероприятия по повышению качества. Руководитель отдела маркетинга изучает перспективные методы продвижения товаров и услуг, аргументирует необходимость новой рекламной компании.