Без воды. Как писать предложения и отчеты для первых лиц - [5]
1. Запрос.
2. Контекст.
3. Возможность.
4. Предложение по реализации возможности.
Текст содержит конкретные цифры и конструктивные предложения вместо абстрактных идей. Наконец, письмо существенно короче первоначального варианта. Скорее всего, автор получит согласие или по крайней мере встретит понимание со стороны адресата. Если же у руководителя возникнут вопросы или возражения, они будут связаны с сутью дела, а не с досадой на некомпетентность автора.
Навык выражать свои мысли концентрированно и ясно встречается нечасто. Однако его не так уж сложно освоить, и это как раз тот случай, когда инвестиции сил и времени окупаются многократно. Умение общаться кратко и по делу не только упрощает и ускоряет решение конкретных рабочих вопросов, но и напрямую способствует карьерному росту. Думая о том, кому доверить важный проект или кого выдвинуть на руководящую позицию, первые лица выбирают лучших. А лучшими зачастую оказываются те, кто уже умеет говорить на языке, понятном первым лицам. То, как инвесторы или стратегические клиенты оценивают ваши предложения и результаты работы, также зависит от вашей способности излагать мысли четко и сжато. Именно этому навыку посвящена книга, которую вы держите в руках.
Две самые важные «группы мышц», определяющие способность говорить на языке первых лиц, – умение выделять главное и кратко излагать мысли. Поэтому я рекомендую вам по мере чтения книги самостоятельно создавать выжимки – резюмировать главные мысли прочитанного текста. Для этого в конце каждой главы отведено свободное место. При желании вы можете сравнить свои резюме конкретных глав с выжимками, приведенными в начале книги. В последней главе вы найдете дополнительные советы по созданию выжимок.
В основе книги лежит моя пятнадцатилетняя практика. Во-первых, я как консультант регулярно работаю с запросами первых лиц. Кроме того, я помогаю коллегам в составлении документов и презентаций, адресованных «наверх». Наконец, в роли генерального директора компании «ЭКОПСИ Консалтинг»[1] я каждый день получаю отчеты, запросы и предложения и смотрю на них глазами первого лица. Надеюсь, что этот триединый опыт поможет вам овладеть искусством писать кратко, понятно, логично и содержательно. Короче говоря – без воды.
Ваша выжимка введения: ______________
Часть 1
Каковы особенности первых лиц, обусловленные их ролью?
Выше мы говорили о том, что первые лица очень заняты. Они хотят быстро получить всю наиболее существенную информацию. Но помимо постоянной нехватки времени у руководителей высшего ранга есть и другие, не менее важные особенности, которые следует учитывать при подготовке документа. Рассмотрению этих особенностей посвящена первая часть книги.
Первые лица мыслят масштабно
Для многих из нас решения и уж тем более мысли первых лиц далеки и непонятны. Мы склонны объяснять их действия и реакции личностными особенностями, а иногда и минутными настроениями («Шеф не с той ноги сегодня встал…»). Роль первого лица действительно проявляет, а иногда и формирует одни черты характера, уводя в тень другие.
Но чаще всего неумение взаимодействовать «на высшем уровне» возникает не из-за незнания основ психологии личности. Многие авторы документов не понимают, что является для адресата приоритетным. Как правило, для первых лиц по-настоящему важно следующее:
Стратегические цели и их баланс
Первым лицам приходится постоянно взвешивать принимаемые решения в трудных поисках баланса между различными стратегическими целями.
В коммерческих организациях для большинства первых лиц важны прибыль и стоимость бизнеса (акций). Однако для того, чтобы получить высокую прибыль в рамках года, можно до предела сократить издержки – уволить «лишний» персонал, урезать зарплаты, «обнулить» инвестиции в развитие. А для того, чтобы повысить стоимость бизнеса, улучшить долгосрочные перспективы компании на получение прибыли, следует вкладываться в развитие: инвестировать в бренд, покупать новые активы, нанимать талантливых (а значит, дорогостоящих) специалистов. Возникает противоречие, которое в каждом случае разрешается по-своему.
Но не следует думать, что руководитель высшего звена мыслит исключительно финансовыми категориями (хотя встречаются и такие первые лица). Для многих руководителей финансовые цели служат лишь итоговым «счетом на табло». По-настоящему их интересуют и мотивируют цели «второго уровня», например: обойти конкурентов в инновациях, выйти на новый рынок, радикально повысить удовлетворенность клиентов.
В некоммерческих организациях речь о прибыли и стоимости акций вообще не идет. Здесь стратегические цели первых лиц связаны с реализацией масштабных проектов и программ, с решением крупных задач в срок и в рамках бюджета.
Персонально значимые цели
Является ли стратегической цель «сделать офис компании максимально удобным и красивым»? Вроде бы нет, если переезд или реконструкция помещений не скажется существенным образом на затратах и не вызовет массового оттока квалифицированных сотрудников. Выходит, эта цель не важна для первого лица? Не всегда. Я знаком с президентом весьма крупной компании, который лично и подолгу вникает в вопросы рассадки сотрудников и дизайна офисных помещений. Он убежден, что уровень комфорта и эстетики оказывает определяющее влияние на продуктивность работы.
Эта книга рассказывает о том, как правильно планировать, делегировать и контролировать работу, давать обратную связь, проводить совещания, подбирать и развивать сотрудников, проводить оценку их эффективности и потенциала и принимать верные кадровые решения. Хотя все перечисленное – часть стандартной управленческой работы, именно здесь у многих руководителей по прежнему сохраняются плохие привычки, приводящие к дорогостоящим ошибкам. Освоение практик регулярного менеджмента поможет повысить качество операционного управления и получать устойчиво высокие результаты во всей организации. Книга написана для занятых людей, поэтому в ней нет пространного сторителлинга или ультрамодных управленческих теорий.
Анализируются нетрадиционные способы управления потребительскими предпочтениями (эпатаж, интрига, событийные акции и др.) в аспекте «физиологических» механизмов; приводится множество нестандартных креативных решений в области создания ажиотажа.Для студентов, преподавателей экономических вузов, а также всех тех, кто интересуется проблемами маркетинга.
Книга предназначена для предпринимателей и специалистов, кто только начинает думать об отслеживании эффективности маркетинговых мероприятий. Книга имеет четкую структуру, которая соответствует воронке продаж. На каждом этапе воронки рассматриваются самые важные показатели, о которых любой бизнес должен знать при разработке собственной стратегии продвижения. Кроме самих показателей и методов по их фиксации на примерах даются рекомендации по увеличению эффективности вашего маркетинга.
В книге рассказывается история главного героя, который сталкивается с различными проблемами и препятствиями на протяжении всего своего путешествия. По пути он встречает множество второстепенных персонажей, которые играют важные роли в истории. Благодаря опыту главного героя книга исследует такие темы, как любовь, потеря, надежда и стойкость. По мере того, как главный герой преодолевает свои трудности, он усваивает ценные уроки жизни и растет как личность.
Может ли существовать одна-единственная формула успеха для фирмы, оказывающей профессиональные услуги – аудиторские, юридические, консультационные и любые другие? Пожалуй, что нет. Это справедливо для большей части фирм малого и среднего бизнеса в России и, наверное, в мире. Зато в нашем распоряжении – опыт множества фирм, успешный опыт.В данном издании мы обобщили опыт признанных экспертов-практиков, советы которых помогли добиться успеха руководителям фирм, оказывающих профессиональные услуги в России.
Первая книга этой серии, вышедшая под названием «Капкан На Рекламиста» моментально разлетелась по всему Рунету и получила хорошие отзывы, и я решил продолжить это доброе дело и отблагодарить рунетовское население созданием серии на эту тему«Капкан На Продавца» логическое продолжение предыдущей книгиНачиная ее, я попутно решил проверить не теряется ли у классиков с годами от пережитого чувство юмора и легкость стиля?Проверил не теряется.
Написанная ярким и лаконичным языком книга Сета Година — вице-президента Yahoo! по прямому маркетингу — показывает, как компании могут сделать из незнакомца друга и затем превратить его в покупателя.Каждый человек стремится разумно тратить свое время. Заметить новый товар, уделить ему внимание — это, безусловно, сознательный акт. Поэтому, чтобы продать товар покупателю в будущем, нужно заручиться его согласием на покупку. Это можно сделать, вовлекая клиента в диалог, т. е. двухстороннюю связь. Вместо того чтобы просто прерывать трансляцию телевизионного шоу для показа своей рекламы или без предупреждения вторгаться в жизнь покупателя телефонными звонками или письмами, маркетолог будущего вначале попытается получить согласие покупателя на участие в продаже.
Очень многие руководители, в особенности в России, знают, как сложно найти и удержать грамотных, талантливых специалистов. Сильных кандидатов мало, и их не привлечь просто высокой зарплатой. Им нужно больше – отличный климат в команде, честная и открытая рабочая среда, хорошие перспективы, независимость. Уже не сотрудники конкурируют за рабочие места, как было не так давно. Теперь компании конкурируют за талантливых сотрудников, которые скорее выберут «компанию мечты» – то есть выдающуюся, уникальную компанию типа Zappos, Starbucks, Cisco, Four Seasons, работой в которой они смогут по-настоящему гордиться.
«Все – яд, все – лекарство», – говорил Парацельс. Это книга о том, как именно наши самые яркие достоинства превращаются в критические недостатки. Она посвящена деструкторам – сильным сторонам руководителя, вышедшим из под контроля. Каждое из этих качеств в определенной степени является полезным, а иногда даже необходимым, чтобы добиться успеха. Однако в стрессовых ситуациях они могут неудержимо набирать силу, серьезно подрывая эффективность руководителя и порой приводя к катастрофическим последствиям. Примерами деструкторов могут служить внимание к деталям, доходящее до перфекционизма, или уверенность в себе, которая превращается в самонадеянность.
«Все – яд, все – лекарство», – говорил Парацельс. Это книга о том, как именно наши самые яркие достоинства превращаются в критические недостатки. Она посвящена деструкторам – сильным сторонам руководителя, вышедшим из-под контроля. Каждое из этих качеств в определенной степени является полезным, а иногда даже необходимым, чтобы добиться успеха. Однако в стрессовых ситуациях они могут неудержимо набирать силу, серьезно подрывая эффективность руководителя и порой приводя к катастрофическим последствиям. Примерами деструкторов могут служить внимание к деталям, доходящее до перфекционизма, или уверенность в себе, которая превращается в самонадеянность.