Без воды. Как писать предложения и отчеты для первых лиц - [14]
Причины перерасхода сырья в данный момент не ясны. Если Вы не возражаете, я запрошу необходимые данные в производственном департаменте и завтра до обеда представлю отчет о причинах проблемы.
<…>
Отчет, преследующий цель второго типа (получить согласие с выводами и концепцией)
Начальник отдела закупок сумела разобраться в ситуации. Она выяснила, что 83 % всей суммы перерасхода сырья, то есть 103,75 млн рублей, обусловлены несоблюдением условий хранения на складах, арендуемых компанией. Сырье (овощи и другая сельхозпродукция) почти сутки хранилось при температуре –20 °С, тогда как должно было храниться при +6 °С и выше. В итоге замороженное сырье пришлось утилизировать, а завод был вынужден спешно заказать новую партию, чтобы не останавливать производство и не срывать поставки. Владелец складов отказался выплачивать компенсацию, ссылаясь на форс-мажор: «экстремальные морозы в регионе и перебой в теплоснабжении на складах, возникший по вине плохой работы городских служб».
Еще 17 % перерасхода сырья оказались связаны с перевыполнением производственного плана, что не является проблемой.
Какую цель необходимо поставить перед собой начальнику отдела закупок для подготовки следующего отчета первому лицу? Она должна сообщить о результатах проведенного анализа, а затем предложить подход к решению проблемы (концепцию).
Поскольку начальник отдела никогда не сталкивалась с подобной проблемой, она обратилась за советом в юридическую службу компании. Вердикт юристов был однозначен: надо подавать в суд на владельцев склада и требовать компенсации. Теперь концепция есть. Цель доклада первому лицу определена: изложить причину проблемы и получить конкретное решение – одобрение судебного разбирательства или отказ от этой идеи.
Уважаемый Алексей Виленович!
Я изучила причины перерасхода сырья во втором полугодии.
17 % перерасхода связаны с перевыполнением плана производства.
83 % вызваны порчей сырья на складе в период сильных морозов.
Фирма – владелец склада отказывается компенсировать наши потери, ссылаясь на форс-мажор.
Руководитель юридического департамента, к которому я обратилась за консультацией, считает, что нам следует потребовать от владельца склада возмещения потерь в судебном порядке. Он просил, чтобы Вы проинформировали его о своем решении: будем ли мы подавать иск.
С уважением,
Александра Тельникова,
начальник отдела закупок
Предложение, преследующее цель третьего типа (получить согласие с планом и бюджетом)
Президент компании сказал: «Будем судиться». Вопрос был передан из отдела закупок в юридический департамент. Наступил этап планирования конкретных действий. Начальник юридического департамента информирует президента о подготовке к суду и предлагает утвердить план действий и бюджет (цель письма):
Алексей Виленович, добрый день!
Мы планируем обратиться в суд с требованием о взыскании с компании «Альянс-логистикс» убытков в размере 103,75 млн руб. и возмещении затрат на вывоз и утилизацию замороженного сырья в размере 3,5 млн руб.
Среди наших корпоративных юристов нет тех, кто имел бы опыт ведения подобных дел. Учитывая большой размер иска и тот факт, что в дело наверняка будут вовлечены муниципальные службы, нам потребуется помощь юридической фирмы, специализирующейся на подобных исках.
По предварительным подсчетам затраты на этот судебный процесс составят 1,4 млн руб.
Наш план действий:
<…>
Прошу согласовать предлагаемый бюджет и план, чтобы мы смогли приступить к подготовке иска.
С уважением,
Михаил Полозов,
начальник юридического департамента
Предложение, преследующее цель четвертого типа (получить согласие с конкретным действием)
Через какое-то время дело было передано в суд. Юристы сторон вели напряженную борьбу. Спустя семь месяцев после начала разбирательства представители фирмы – владельца складов предложили компромисс: частичную компенсацию потерь в обмен на заключение мирового соглашения. По мнению юристов компании-истца, такой компромисс неприемлем.
Начальник юридического департамента занимает такую же позицию, но хочет получить согласие первого лица на продолжение процесса (цель):
Алексей Виленович, добрый вечер!
Мы получили от представителей «Альянс-логистикс» (хозяина складов) предложение о мировом соглашении. Они предлагают компенсацию в размере 32,17 млн руб. – 30 % от запрошенной нами суммы в 107,25 млн руб. – в обмен на прекращение дела.
Прошу Вас согласовать нашу позицию: мы хотим ответить на это предложение отказом и продолжить тяжбу, поскольку и я, и юристы оцениваем вероятность нашей победы как весьма высокую.
Нам удалось доказать, что проблема случилась не по вине морозов и городских служб, а из-за халатности хозяев складского комплекса, не обеспечивших своевременное регламентное обслуживание оборудования, поддерживающего заданные климатические параметры.
С уважением,
Михаил Полозов,
начальник юридического департамента
Примеры, описанные в этой главе, иллюстрируют важный принцип целеполагания: цель вашего обращения к первому лицу должна соответствовать текущему этапу решения того вопроса, о котором вы пишете.
Ваша выжимка этой главы: __________________
Эта книга рассказывает о том, как правильно планировать, делегировать и контролировать работу, давать обратную связь, проводить совещания, подбирать и развивать сотрудников, проводить оценку их эффективности и потенциала и принимать верные кадровые решения. Хотя все перечисленное – часть стандартной управленческой работы, именно здесь у многих руководителей по прежнему сохраняются плохие привычки, приводящие к дорогостоящим ошибкам. Освоение практик регулярного менеджмента поможет повысить качество операционного управления и получать устойчиво высокие результаты во всей организации. Книга написана для занятых людей, поэтому в ней нет пространного сторителлинга или ультрамодных управленческих теорий.
Хотите узнать что сильнее всего влияет на продающие качества вашего сайта? Описанные ниже правила позволят избежать грубых ошибок, которые при создании сайта зачастую приводят к отсутствию звонков и заявок.
Вы думаете, что знаете, как работает Ваш мозг? Тогда почему беспомощны во время страхов, тревог, волнений, переживаний, душевных терзаний или ревности? Или почему не управляете настроением, реакциями и процессами формирования собственных реакций? А потому Вас специально этому не обучили, чтобы легко управлять. У современной психологии тоже нет ответов на эти и многие другие вопросы. Например, до сих пор не существует точного и процессуального определения того, что такое "отрицательная черта характера".
Довольный клиент обязательно вернется снова. Чтобы клиент был доволен, необходимо создать высокий уровень сервиса. Но как добиться от сотрудников настоящего, искреннего отношения к клиенту?. Максим Недякин – консультант по вопросам сервиса и развития компаний, имеет огромный практический опыт. В книге он подробно разбирает примеры управления российскими компаниями и рассказывает, как создать по-настоящему клиентоориентированный сервис без использования жестких регламентов и наказаний.
Самвел Аветисян — первопроходимец российского маркетинга, известный благодаря участию в запуске и провокационному продвижению кампаний «Тинькофф», «Дарья» и «Техношок». В искрометной и ироничной попытке автобиографии Самвел рассказывает историю рождения российского бизнеса.Один из главных героев истории — типичный российский бизнесмен начала 90-х. Напористый и дерзкий предприниматель Ярдов нанимает бывшего сотрудника публичной библиотеки на должность маркетолога, полагая, что «армяне те же евреи, но подешевле».
Это книга по технике продаж для новичков в иллюстрациях, что-то похожее на комикс за одним только исключением: результатом деятельности героев будут фантастические навыки в сфере продаж! Издание раскрывает лишь небольшую часть этой области маркетинга, но при этом четко структурированную и изложенную понятным языком. Главным преимуществом книги станут иллюстрации, которые образно подскажут начинающему профессионалу в области продаж, как применить приведенные техники. Книга состоит из четырех глав. В конце каждой главы представлены упражнения для закрепления материала.
Информативные ответы на все вопросы курса «Маркетинг» в соответствии с Государственным образовательным стандартом.
Очень многие руководители, в особенности в России, знают, как сложно найти и удержать грамотных, талантливых специалистов. Сильных кандидатов мало, и их не привлечь просто высокой зарплатой. Им нужно больше – отличный климат в команде, честная и открытая рабочая среда, хорошие перспективы, независимость. Уже не сотрудники конкурируют за рабочие места, как было не так давно. Теперь компании конкурируют за талантливых сотрудников, которые скорее выберут «компанию мечты» – то есть выдающуюся, уникальную компанию типа Zappos, Starbucks, Cisco, Four Seasons, работой в которой они смогут по-настоящему гордиться.
«Все – яд, все – лекарство», – говорил Парацельс. Это книга о том, как именно наши самые яркие достоинства превращаются в критические недостатки. Она посвящена деструкторам – сильным сторонам руководителя, вышедшим из под контроля. Каждое из этих качеств в определенной степени является полезным, а иногда даже необходимым, чтобы добиться успеха. Однако в стрессовых ситуациях они могут неудержимо набирать силу, серьезно подрывая эффективность руководителя и порой приводя к катастрофическим последствиям. Примерами деструкторов могут служить внимание к деталям, доходящее до перфекционизма, или уверенность в себе, которая превращается в самонадеянность.
«Все – яд, все – лекарство», – говорил Парацельс. Это книга о том, как именно наши самые яркие достоинства превращаются в критические недостатки. Она посвящена деструкторам – сильным сторонам руководителя, вышедшим из-под контроля. Каждое из этих качеств в определенной степени является полезным, а иногда даже необходимым, чтобы добиться успеха. Однако в стрессовых ситуациях они могут неудержимо набирать силу, серьезно подрывая эффективность руководителя и порой приводя к катастрофическим последствиям. Примерами деструкторов могут служить внимание к деталям, доходящее до перфекционизма, или уверенность в себе, которая превращается в самонадеянность.