Без воды. Как писать предложения и отчеты для первых лиц - [12]
4. Рекомендация выбрать конкретную марку.
Строго говоря, пункт 4 следует поставить в начало документа, но об этом правиле мы поговорим немного позже.
На протяжении двух следующих глав мы будем тренироваться правильно формулировать цели запросов, предложений и отчетов первым лицам.
Ваша выжимка этой главы: ______________________
Ставьте цели адекватного масштаба
Рассмотрим развернутый пример.
Менеджер по работе с крупными клиентами компании «Маркет-плюс», специализирующейся на маркетинговых исследованиях, узнал, что генеральный директор сети супермаркетов планирует оценить потребительские предпочтения клиентов. Менеджер надеется получить заказ на это исследование. Ни сам он, ни компания «Маркет-плюс» прежде с этим клиентом не работали.
Предложение без цели
Чтобы наладить контакт, менеджер пишет электронное письмо генеральному директору сети.
Уважаемая Нина Григорьевна!
Меня зовут Игорь Степанченко. Я отвечаю за работу с крупными клиентами в компании «Маркет-плюс», проводящей маркетинговые исследования.
От своих коллег я случайно узнал, что Вы планируете провести исследование потребительских предпочтений клиентов сети.
Наша компания специализируется на проведении подобных исследований. В период с 2010 по 2012 год мы успешно провели
32 исследования потребительских предпочтений. 5 из них прошли в компаниях вашего сектора: «Соседский», «Зеленая роща», «Весна», «Город», «Меридиан». У нас есть опыт, хорошо отработанная методика и необходимые ресурсы, позволяющие проводить исследования потребительских предпочтений с высоким уровнем качества.
Надеюсь, что наш опыт окажется Вам полезен.
С глубоким уважением,
Игорь Степанченко
Как отреагирует генеральный директор сети на это письмо? Первые лица редко отвечают на письма из чистой вежливости. Есть призрачный шанс, что генеральный директор заинтересуется обширным опытом компании. Никаких других конкретных вариантов реакции письмо не подразумевает. Поэтому, скорее всего, никакой реакции и не последует. Письму необходима цель.
Предложение с неадекватной целью
Немного поразмыслив, менеджер формулирует цель своего обращения к первому лицу так: получить согласие генерального директора сети на проведение платного исследования силами нашей компании.
Документ, работающий на достижение подобной цели, – это классическое коммерческое предложение. Как учат на некоторых тренингах продаж, к тексту, приведенному выше, необходимо добавить «проблематизацию»: показать адресату, почему своими силами, без помощи сторонних экспертов, его компания не сможет выполнить хорошее исследование. Например, вот так:
<…>
Опрос потребительских предпочтений представляет собой очень непростой проект. Без статистического отбора вопросов многие потребительские предпочтения останутся непроясненными, а итоговый отчет будет иметь невысокую ценность для принятия решений и улучшения ситуации.
Другая часто возникающая проблема – несоблюдение методологии проведения фокус-групп. Наиболее распространенными ошибками являются ошибки, связанные с формированием выборки.
<…>
Как следует напугав потенциального клиента, можно переходить к более активному продвижению своей компании – в подробностях рассказать об опыте и преимуществах ее подхода к маркетинговым исследованиям. Ну а в конце письма необходимо сообщить стоимость проекта. И, может быть, в качестве жеста доброй воли предложить разовую скидку. А затем ждать ответа адресата.
К сожалению, есть целых три обстоятельства, снижающие почти до нуля вероятность достижения цели, поставленной автором:
1. Генеральный директор очень занят. Он не будет читать длинное и даже короткое коммерческое предложение, полученное непонятно от кого. С вероятностью в 90 % письмо отправится в корзину непрочитанным, а автор будет занесен в список спамеров.
Оставшиеся 10 % вероятности тоже не выстрелят:
2. Генеральный директор критичен. Он не принимает советы и рекомендации по серьезным вопросам от незнакомых, непроверенных людей. А когда непрошеный советчик еще и указывает нам на то, что мы не можем справиться с задачей самостоятельно, это раздражает любого из нас, а не только первых лиц.
3. Генеральный директор прагматичен. В том крайне маловероятном случае, если он все же просмотрит письмо и сочтет существенными перечисленные там риски и преимущества, он перешлет письмо сотруднику, ответственному за проведение исследования. Попросит обдумать указанные риски и предусмотреть их устранение в плане проекта. Иначе говоря, воспользуется сторонней экспертизой, но бесплатно. Приведенную в письме стоимость услуг директор, скорее всего, сочтет завышенной. Но и заведомо низкая стоимость тоже вызовет отторжение: всем известно, что «дешево хорошо не бывает» и что скидки предлагают, как правило, на распродажах неликвидного товара.
Предложение с адекватной целью
В первом варианте письма цели не было вовсе. Во втором варианте автор поставил слишком амбициозную цель – попытался пройти длинный путь за один шаг. Правильный подход – разбить путь к большой цели на короткие отрезки и для каждого отрезка поставить свою цель.
Вернемся к исходному варианту письма. Какой первый важный шаг (более мелкий, чем «получить заказ на исследование») можно предложить генеральному директору? Вспомним, что менеджер стремился
Эта книга рассказывает о том, как правильно планировать, делегировать и контролировать работу, давать обратную связь, проводить совещания, подбирать и развивать сотрудников, проводить оценку их эффективности и потенциала и принимать верные кадровые решения. Хотя все перечисленное – часть стандартной управленческой работы, именно здесь у многих руководителей по прежнему сохраняются плохие привычки, приводящие к дорогостоящим ошибкам. Освоение практик регулярного менеджмента поможет повысить качество операционного управления и получать устойчиво высокие результаты во всей организации. Книга написана для занятых людей, поэтому в ней нет пространного сторителлинга или ультрамодных управленческих теорий.
Анализируются нетрадиционные способы управления потребительскими предпочтениями (эпатаж, интрига, событийные акции и др.) в аспекте «физиологических» механизмов; приводится множество нестандартных креативных решений в области создания ажиотажа.Для студентов, преподавателей экономических вузов, а также всех тех, кто интересуется проблемами маркетинга.
Книга предназначена для предпринимателей и специалистов, кто только начинает думать об отслеживании эффективности маркетинговых мероприятий. Книга имеет четкую структуру, которая соответствует воронке продаж. На каждом этапе воронки рассматриваются самые важные показатели, о которых любой бизнес должен знать при разработке собственной стратегии продвижения. Кроме самих показателей и методов по их фиксации на примерах даются рекомендации по увеличению эффективности вашего маркетинга.
В книге рассказывается история главного героя, который сталкивается с различными проблемами и препятствиями на протяжении всего своего путешествия. По пути он встречает множество второстепенных персонажей, которые играют важные роли в истории. Благодаря опыту главного героя книга исследует такие темы, как любовь, потеря, надежда и стойкость. По мере того, как главный герой преодолевает свои трудности, он усваивает ценные уроки жизни и растет как личность.
Может ли существовать одна-единственная формула успеха для фирмы, оказывающей профессиональные услуги – аудиторские, юридические, консультационные и любые другие? Пожалуй, что нет. Это справедливо для большей части фирм малого и среднего бизнеса в России и, наверное, в мире. Зато в нашем распоряжении – опыт множества фирм, успешный опыт.В данном издании мы обобщили опыт признанных экспертов-практиков, советы которых помогли добиться успеха руководителям фирм, оказывающих профессиональные услуги в России.
Первая книга этой серии, вышедшая под названием «Капкан На Рекламиста» моментально разлетелась по всему Рунету и получила хорошие отзывы, и я решил продолжить это доброе дело и отблагодарить рунетовское население созданием серии на эту тему«Капкан На Продавца» логическое продолжение предыдущей книгиНачиная ее, я попутно решил проверить не теряется ли у классиков с годами от пережитого чувство юмора и легкость стиля?Проверил не теряется.
Написанная ярким и лаконичным языком книга Сета Година — вице-президента Yahoo! по прямому маркетингу — показывает, как компании могут сделать из незнакомца друга и затем превратить его в покупателя.Каждый человек стремится разумно тратить свое время. Заметить новый товар, уделить ему внимание — это, безусловно, сознательный акт. Поэтому, чтобы продать товар покупателю в будущем, нужно заручиться его согласием на покупку. Это можно сделать, вовлекая клиента в диалог, т. е. двухстороннюю связь. Вместо того чтобы просто прерывать трансляцию телевизионного шоу для показа своей рекламы или без предупреждения вторгаться в жизнь покупателя телефонными звонками или письмами, маркетолог будущего вначале попытается получить согласие покупателя на участие в продаже.
Очень многие руководители, в особенности в России, знают, как сложно найти и удержать грамотных, талантливых специалистов. Сильных кандидатов мало, и их не привлечь просто высокой зарплатой. Им нужно больше – отличный климат в команде, честная и открытая рабочая среда, хорошие перспективы, независимость. Уже не сотрудники конкурируют за рабочие места, как было не так давно. Теперь компании конкурируют за талантливых сотрудников, которые скорее выберут «компанию мечты» – то есть выдающуюся, уникальную компанию типа Zappos, Starbucks, Cisco, Four Seasons, работой в которой они смогут по-настоящему гордиться.
«Все – яд, все – лекарство», – говорил Парацельс. Это книга о том, как именно наши самые яркие достоинства превращаются в критические недостатки. Она посвящена деструкторам – сильным сторонам руководителя, вышедшим из под контроля. Каждое из этих качеств в определенной степени является полезным, а иногда даже необходимым, чтобы добиться успеха. Однако в стрессовых ситуациях они могут неудержимо набирать силу, серьезно подрывая эффективность руководителя и порой приводя к катастрофическим последствиям. Примерами деструкторов могут служить внимание к деталям, доходящее до перфекционизма, или уверенность в себе, которая превращается в самонадеянность.
«Все – яд, все – лекарство», – говорил Парацельс. Это книга о том, как именно наши самые яркие достоинства превращаются в критические недостатки. Она посвящена деструкторам – сильным сторонам руководителя, вышедшим из-под контроля. Каждое из этих качеств в определенной степени является полезным, а иногда даже необходимым, чтобы добиться успеха. Однако в стрессовых ситуациях они могут неудержимо набирать силу, серьезно подрывая эффективность руководителя и порой приводя к катастрофическим последствиям. Примерами деструкторов могут служить внимание к деталям, доходящее до перфекционизма, или уверенность в себе, которая превращается в самонадеянность.