Бережливое производство плюс шесть сигм в сфере услуг - [119]
Хороший пример того, как отражается время наладки на процессе в целом, приводился в главе 2, где снабженцы центра MAC-MAR компании Lockheed Martin «замыкались» на внутренних клиентах — производственных участках — и не обрабатывали заказы в порядке приоритетности из-за того, что для переключения с одного участка на другой требовалось продолжительное время. Здесь также возникала кривая обучения, поскольку сотрудникам приходилось работать с 14 разными системами обозначений изделий. В данном случае решением было создание специального программного обеспечения, которое позволяло снабженцам обрабатывать запросы внутренних клиентов в соответствии с их приоритетностью, вместо того чтобы работать с партиями, занимаясь поочередным обслуживанием клиентов. Этот пример говорит и о том, что «переналадка» возникает всегда, когда смена задачи приводит к падению производительности, поскольку это вынуждает нас заниматься одной задачей более продолжительное время, откладывая выполнение других задач.
Инструмент снижения времени переналадки — метод четырехэтапной ускоренной переналадки. Принцип данного метода — устранить все, что снижает производительность или прерывает работу. Вот как работает данный инструмент в сфере услуг.
a) задерживает начало работы, добавляющей ценность;
б) создает помехи действиям по добавлению ценности;
в) людям требуется время, чтобы выйти на «полную скорость»;
г) очень похожа или идентична иной задаче в данном процессе.
Именно здесь пригодятся ваши способности распознавать потери. Обычно именно это — самый сложный момент для сотрудников, связанных с оказанием услуг, поскольку они так привыкли к огромному количеству потерь и работы, не добавляющей ценности, что и то, и другое кажется само собой разумеющимся. Вам придется научиться беспристрастно наблюдать за сотрудниками, работающими в определенном процессе, и отмечать все, что мешает им выполнять работу по добавлению ценности.
• Постарайтесь понять, в какие моменты вы или тот, за кем вы наблюдаете, откладываете, замедляете или прекращаете работу по добавлению ценности, и задайте себе вопрос, почему это происходит.
• Как показывают примеры, приведенные выше, ответом на вопрос «почему» может быть отсутствие информации, необходимость освежить свою память перед переключением на другую задачу, выполнять которую приходится нечасто, необходимость накопить определенное количество изделий в очереди (создать партию), прежде чем приступить к работе, и т. д.
Сфокусируйтесь только на задержках или помехах, непосредственно связанных с процессом. Так, сотруднику снабжения, который занимается выполнением заказа на поставку, может позвонить его коллега и попросить предоставить ему какую-либо информацию. Чтобы ответить на его вопрос, закупщику, скорее всего, придется прервать обработку заказов. Следует учитывать, что подобные задержки вызваны причиной, не имеющей отношения к процессу обработки заказов на поставку.
Поиск работы, которая идентична той, что выполняется на иных этапах процесса, поможет вам выявить повторяющуюся работу: ее объем растет по мере того, как обеспечение отдельных видов или характеристик продуктов или услуг начинает требовать большего количества времени. Если вы обнаружите аналогичные операции, подумайте, нельзя ли совместить их, устранив, таким образом, необходимость переключаться с одной задачи на другую, заниматься дополнительной переналадкой и т. д. Если это так, вносите изменения как можно быстрее.
На этом этапе вы должны найти возможности выполнения подготовительной работы за пределами основного потока процесса, чтобы информация или материал ждали вас, а не наоборот. Цель — позволить людям без задержек и помех выполнить всю работу по добавлению ценности.
Проанализируйте каждую операцию или задачу, в ходе которой вам приходится останавливать процесс. Затем задайте себе вопрос, почему возникает данная проблема, и подумайте, как устранить источник помех или задержек.
Так, в примере со снабжением в Lockheed Martin, на который мы уже неоднократно ссылались, решение состояло в разработке программы, которая автоматически подключалась к любой из старых систем на всех 14 участках каждую ночь, и к утру, когда снабженцы приходили на работу, вся информация была уже готова. Поскольку процесс «поиска информации» удалось передать специальной программе, эта операция перестала быть источником задержек.
В любом процессе есть задержки / помехи, которые стали неотъемлемой его частью. Постарайтесь творчески подойти к изысканию путей устранения или радикального сокращения задержек, порождаемых данными операциями.
