Бережливое производство плюс шесть сигм в сфере услуг - [118]
Единственной целью стадии «Совершенствование» служит внесение в процесс изменений, позволяющих устранить дефекты, потери, затраты и т. д., связанные с потребностями клиента, которые выявлены командой на стадии «Определение». Общепринятые инструменты и стратегии, которые упоминаются в любых источниках, касающихся стадии «Совершенствование» процесса DMAIC, включают матрицы решений, где решения, найденные методом мозгового штурма, увязываются с потребностями клиента, целью проекта и методами внедрения избранных решений.
В компании Lockheed Martin разработали собственную версию матрицы решений, которую здесь называют «диаграммой ВО-ВО» (PICK chart). Команды считают ее весьма полезной для определения приоритетных идей для внедрения (см. рис. 11.9).
Рис. 11.9. Пример диаграммы ВО-ВО (Lockheed Martin)
Диаграмма ВО-ВО помогает команде систематизировать идеи решений и определить их приоритетность за счет распределения их по четырем категориям: «Внедрить», «Обдумать», «Возможно», «Отвергнуть». На графике видно, что множество идей внедрить несложно, и они обеспечат значительную отдачу — все они попадают в категорию «Внедрить». Четыре идеи имеют высокую окупаемость, но их внедрение может оказаться сложным, поэтому они попали в категорию «Обдумать» (команде следует рассмотреть эти идеи еще раз — действительно ли они обещают высокую отдачу? Нет ли возможности добиться тех же результатов иными способами?). Лишь одна идея имеет невысокую отдачу, поэтому она попала в категорию «Возможно», и ни одна из идей не попала в категорию «Отвергнуть». Следующий этап представляет собой составление графика, согласование со спонсором, решение вопросов финансирования проектов, единодушно отобранных командой, внедрение проектов и наблюдение за внедрением.
Многие инструменты бережливого производства наиболее важно применять именно на стадии «Совершенствование». Система «вытягивания» подробно рассматривалась в главе 2, а затем в главе 10; ниже приводится краткий обзор еще трех инструментов.
Намереваясь подготовить месячный отчет, менеджер самостоятельного подразделения начинает сбор нужной информации. Он обнаруживает, что данные по продажам не разбиты по регионам, звонит в бухгалтерию и просит как можно быстрее выслать данные по отдельным регионам. Кроме того, он видит, что у него есть последние данные лишь по трем из четырех проектов программы «бережливое производство + шесть сигм», которые внедряются в его подразделении. «Черного пояса», который занимается недостающим проектом, сегодня нет на месте, и менеджер тратит несколько минут, чтобы отыскать и получить необходимую информацию в устном виде. Теперь ему остается получить сведения о месячной зарплате и бонусах из отдела кадров, и он может приступать к составлению отчета.
Дэйв, один из самых опытных специалистов в отделе информационных технологий, знает о компьютерах больше, чем кто-либо другой в компании. Проблема в том, что группа графического дизайна работает на Macintosh. Поэтому, тратя 95 % процентов своего времени на поддержку пользователей PC, Дэйв вынужден каждый месяц отвечать на несколько звонков пользователей Mac’а. Описывая свои ощущения, он говорит, что, переключаясь с Windows на OS X, ему приходится некоторое время «перенастраивать» и свои мозги.
Марси, которая работает в отделе кадров, собирает все заявки о приеме на работу. Часть из них приходит по почте, некоторые — по факсу, а какие-то — поступают через интернет-сайт компании. Она обнаружила, что ей гораздо удобнее подождать, пока накопится не менее 20 заявок, чтобы ввести их в базу данных все сразу, чем обрабатывать по мере поступления.
Не исключено, что хотя бы один из этих примеров напоминает то, что происходит у вас на работе: отслеживание информации для выполнения определенной задачи; переключение с одного комплекса задач на другой, заниматься которым приходится нечасто; обработка объектов партиями, поскольку такой подход кажется вам более удобным и эффективным. Общим для этих ситуаций является то, что людям приходится отвлекаться от выполнения работы, добавляющей ценность.
Возможно, теперь, когда вы стали мыслить категориями бережливого производства, вы поймете, что хотя каждый из данных методов работы встречается в сфере услуг сплошь и рядом — и обычно воспринимается как «так это принято делать», подобная деятельность представляет собой не добавляющую ценность работу, которая увеличивает задержки и объем незавершенного производства. А значит, такие методы работы, помимо прочего, препятствуют быстрому выполнению работы, добавляющей ценность.
Пользуясь терминологией бережливого производства, можно сказать, что во всех трех ситуациях есть проблемы переналадки, которые порождают задержки и препятствия при выполнении работы, добавляющей ценность. В первом случае задержки возникают, когда менеджер разыскивает информацию. Эффективность работы сотрудника технической поддержки снижается, когда ему приходится выполнять работу, которой он занимается нечасто, — здесь имеет место фактор
