Бережливое производство для руководителей - [18]

.

Если руководитель постоянно интересуется штуками (выпуском продукции), следовательно, основной акцент в работе его подчинённых будет направлен на производства большего количества изделий. Если руководитель интересуется чистотой и порядком на участке, внимание его подчинённых будет направленно на его поддержание. То же и с основными парадигмами, если руководитель поддерживает пессимистические настроения в коллективе, например, «ничего не получится», «это не работает», «мы так уже пробовали» и т.п., соответственно так и будет.

Например, если руководитель уверен, что степень продуктивности и удовлетворенности работника напрямую зависит от вознаграждения (материального либо морального), т.е. имеет такую парадигму, следовательно, так действительно и будет в его зоне ответственности, работники будут продуктивно работать только при постоянно возрастающем материальном поощрении.

Проанализируйте вашу команду, ваш коллектив на предмет наличия устаревших и вредных для вашего бизнеса. Какие парадигмы вы считаете вредными в вашем коллективе?

Для примера ниже перечислен ряд парадигм, препятствующих внедрению философии lean:

Лучше идти по уже проложенному пути, чем открывать новые «континенты», ведь так значительно сокращаются риски.

Инициатива должна оставаться за руководством и строго пресекаться (либо игнорироваться) в рядах сотрудников.

Начальство не должно признавать своих ошибок, даже, если они очевидны.

Необходимо наказывать сотрудников за каждый промах, чтобы таковых больше не повторялось.

Стратегические цели организации касаются только начальства и не обязательно посвящать в них подчиненных.

Таким образом, для вас как для руководителя процесс формирования нужной культуры начинается с выявления вредных для вас парадигм, несущих в себе деструктивное и разрушающее значение, мешающих вам работать. Выпишите на лист бумаги все известные вам и вашей команде подобные парадигмы, всмотритесь в них внимательно. Вторым шагом необходимо их детализировать, подумав и записав каким образом, проявляется та или иная вредная парадигма.

Некоторые могут проявляться в определённых высказываниях, задаваемых вопросах, особенности поведения и даже в режиме работы. Чтобы бороться с вредной парадигмой мы должны определить основные места и способы её проявления. Следующим шагом следует сложный, но достаточно интересный процесс формулирования противопоставлений каждой вредной парадигме.

Например, парадигме «Инициатива должна оставаться за руководством и строго пресекаться (либо игнорироваться) в рядах сотрудников» можно противопоставить этому такие формулировки, как «Инициатива – это дело каждого», «Инициатива должна исходить от рабочего и поддерживаться руководителем» и т.п., в зависимости от того, чего вы хотите достичь в вашей организации.

Прорабатывая таким образом каждую вредную парадигму, вы устанавливаете противоположное направление вектору мышления ваших работников, пока только на бумаге. Параллельно с этим необходимо сформулировать нужные вам парадигмы, в частности для применения lean принципов.

Не стремитесь перестроить всё сразу. Необходимо понимать, что смена парадигм – это не быстрый процесс, требующий кропотливой работы. Нужные парадигмы могут заключаться в мышлении по принципу «Ценность – Потеря» или «Заказчик – Поставщик» и т.п., в зависимости от ваших целей и от тех, у кого формируется та или иная парадигма.

Например, «знай, кто твой Заказчик», «основная задача – увеличение доли времени создания ценности» и т.д.

После того, как положительные парадигмы сформулированы, последним и самым важным шагом является формулирование правильных вопросов, примеров и установок, необходимых для формирования тех или иных парадигм.

Парадигмы не формируются от простого желания их сформировать, необходимо потратить недели, а иногда и месяцы для достижения нужного результата.

Как известно, привычка формируется 3 недели при постоянном её подкреплении. Так вот, задача руководителя как минимум 3 недели, а по факту больше, пресекать проявления вредных парадигм у подчинённых и формировать у них новые путём задавания правильных вопросов, постановки правильных фраз и выражений, целей и задач, а также собственным примером.

Для этого, разумеется, руководитель сам должен понимать суть и цели каждого принципа, которые он применяет. Примеры правильных вопросов для формирования того или иного принципа можно встретить в соответствующих описаниях принципов. Эти вопросы должны употребляться как можно чаще, разумеется, в подходящем контексте.

Например, если к вам пришёл подчинённый с предложением по улучшению чего-либо, первые вопросы могут быть заданы следующие: «Кто является Заказчиком данных работ?» (кто в первую очередь заинтересован в их результате), «Какие потери устраняет предложение?» (направлено ли предложение на устранение внутренних издержек) и т.д.

Даже если подчинённый не сможет ответить на эти вопросы, в следующий раз он над ними задумается и придёт подготовленным, а после нескольких раз он начнет требовать того же со своих подчинённых. Поведение руководителя имеет не меньшее значение, чем то, что он говорит. Понятно, что если слова и действия противоречат друг другу, то ни о каком изменении мышления работников не может идти речи.