Информацией, которой в обычной ситуации владеет один или несколько человек, теперь обладает вся команда, что резко снижает вероятность ошибок из-за её необъективности, недостатка или недостоверности.
Как известно, не бывает неправильных решений, бывает недостаточно информации, а это означает, что командная работа увеличивает вероятность выработки наиболее правильных решений.
Как правило, в современных организациях принцип командной работы воплощается при реализации проектов, требующих участия представителей многих служб (в так называемых межфункциональных проектах). Работая по отдельности, каждая служба может иметь своё представление о ситуации, возможностях и т.п., но при командной работе видение становится единым, а результат – превосходящим ожидания. Более того, командная работа, например, над какими-либо улучшениями, предполагает присутствие в ней представителя Заказчика, т.е. того, кто непосредственно заинтересован в результатах работ, в результате чего работа движется в нужном направлении.
Задача руководителя применительно к данному принципу – поощрять взаимодействие его подчинённых по горизонтали, контролировать осуществление таких взаимодействий и обеспечение привлечения всех участников, необходимых для выполнения той или иной работы.
Вопросы, формирующие применение данного принципа у работников, могут быть следующие:
Все ли необходимые участники задействованы в этой работе?
Как организовано взаимодействие между участниками?
Кто представляет Заказчика в команде?
Ещё один принцип, которым следует руководствоваться в особенности на ранних стадиях улучшений – это «принцип выталкивания потерь». Коротко объясним его суть. Как известно, существует семь видов потерь, избавление от которых позволяет существенно оздоровить экономику предприятия, снизив себестоимость продукта и объём замороженных средств в производстве. Однако устраняя потери в сложных процессах достаточно долго функционирующих организаций, можно невооружённым глазом заметить интересную взаимосвязь. Потери, устраняемые в одной части процесса (цеха, производства) могут проявляться в другом виде либо в другом месте.
Например, сокращение времени какой-либо работы может отразиться на качестве, чрезмерное устранение запасов может привести к ожиданию и т.п.
Это происходит из-за наличия сложных причинно-следственных связей в процессах. Чем сложнее и запутанней процесс (технология, организация и управление), тем сложнее будут эти связи. На самом деле эта сложность существенно уменьшается при соблюдении основных правил последовательности улучшений (правильном планировании, проверках, обратной связи, корректировках и закреплении результата).
Принцип выталкивания потерь направлен на постепенное их устранение и контролируемый переход одних потерь в другие по направлению от основного, создающего ценность процесса.
Согласно принципу, основной фокус при улучшениях направлен на создающий ценность процесс, т.е. на последовательное устранение потерь именно в нём. Те потери, которые невозможно устранить сейчас по какой-либо причине (отсутствие времени, средств и т.п.), вытесняются в соседние вспомогательные процессы.
Самый простой пример – вытеснение таких потерь, как транспортировка и перемещение. Если мы не можем от них избавиться, мы передаём эти функции в отдельную службу, например, службу логистики, или отдельному человеку.
Таким образом, работник, создающий ценность, только видоизменяет продукт, а потери по перемещению, транспортировке, распаковке и т.п. берёт на себя другой человек, который впоследствии так же будет оптимизировать свою работу.
Существует даже отдельный принцип, под названием «логистика доставляет, производство производит», отражающий суть приведённого примера. Таким образом, применение данного принципа можно сравнить с «отделением мух от котлет» и последующем избавлении от первых. Применение данного принципа руководителями предполагает оценку последствий и целесообразности того или иного улучшения.
Если мы не можем избавиться от потерь прямо сейчас, давайте попробуем их вытолкнуть, только сначала убедимся, что так действительно будет лучше. Как правило, ущерб от наличия потери в основном процессе несравним с наличием потери в любом вспомогательном, ведь в основном процессе вероятность негативного влияния на Заказчика увеличивается в разы.
Это относится к любым потерям, ещё один распространённый пример связан с потерей из-за брака: контроль (потеря по определению) является примером вытеснения потери «дефект» из основного процесса, во вспомогательный. Думаю, сравнивать ущерб между обнаруженным дефектом в производстве или у Заказчика с ущербом от осуществления контроля не имеет смысла.
Однако этот пример является наиболее ярким с точки зрения наиболее распространённой ошибки в применении данного принципа. Ошибка заключается в выталкивании потерь и прекращении дальнейшей работы над ними. Вытолкнув потери необходимо продолжать борьбу с ними, воплощёнными уже в иную форму и продолжать возвращаться к ним периодически. Само выталкивание лишь изолирует проблему (или риск) и переводит её в иной вид, но не избавляет от неё полностью. Выталкивание лишь позволяет уменьшить потенциальный ущерб.
