В отличие от первой детализации, затрагивавшей организацию и её цели, вторая направлена на то, чтобы каждый её работник участвовал в достижении целей, прикладывая усилия именно в том направлении, в котором необходимо.
Структурную детализацию эффективней реализовывать в масштабе одного года, то есть ежегодно возвращаться и анализировать видение и цели организации и планировать их достижение по уровням управления на ближайший год. Планирование в таком промежутке времени позволяет достаточно детализировать и конкретизировать цели, а также оперативно реагировать на постоянно возникающие изменения.
Большинство организаций имеют несколько подразделений: заводов, представительств и т.п., поэтому достижение краткосрочных целей должно быть распределено между ними и далее внутри них по уровням управления (см. Рисунок). На нем отображены ТОР-менеджеры как высший уровень управления (например, директора заводов, представительств), средний уровень управления (например, начальники цехов, отделов или производств) и низший (оперативный) уровень управления (мастера, руководители групп).
Воспользуемся здесь примером. Предположим, что для реализации видения организации поставлена цель «сократить себестоимость продукта на 5%». Эта цель доводится до основных подразделений, например, до нескольких производств, расположенных в разных местах, производящих разные продукты (либо части продукта) и подчинённых разным руководителям. Для снижения себестоимости продукта на 5 %, начальник производства распределяет ответственность и детализирует цель для своих основных цехов (пусть их будет 3).
Таким образом, три начальника цеха принимают на себя ответственность за соответствующий показатель и транслируют его до участков так, чтобы каждый их мастер знал об этой цели, знал, из чего складывается себестоимость продукта, и как он может повлиять на неё.
При детализации на последнем, низшем уровне, наиболее важным становится вопрос обучения персонала, наделения его полномочиями, знаниями и возможностями для достижения целей.
Применяя данный принцип, задайте себе и своим подчинённым вопросы:
Где мы ходим быть через 10 (20, 30) лет, какие должны быть значения основных показателей нашей деятельности?
Существуют ли конкретные планы достижения видения на 1,3, 5… лет?
Существуют ли конкретные планы для каждого подразделения компании?
Знает ли персонал о стратегии нашего развития?
Понимает ли каждый работник личный вклад в достижение целей компании?
Как обеспечить работу каждого работника в направлении достижения целей компании?
Вложение сил и средств в долгосрочную перспективу, параллельно с внедрением lean, проявит свои результаты гораздо раньше, чем вы ожидаете. Формируйте видение, стройте планы вместе со своей командой, стремитесь повышать качество и добавлять ценность своему продукту или услуге и не бойтесь ставить амбициозные цели.
Помните, что лучше достичь на 80% амбициозную и действительно значимую цель, чем просто плыть по течению или выполнить на 100 % несколько простых задач.
Резюмируя, повторим, что следует запомнить из вышеизложенного:
Вклад в lean – вклад в будущее компании.
Любая, планирующая существование организация, должна иметь видение и стратегию своего развития на несколько десятков лет вперёд.
Цели любой организации должны быть конкретными, измеримыми, достижимыми, ограниченными во времени.
Любые краткосрочные цели и задачи должны быть направлены на достижение среднесрочных и долгосрочных целей.
Детализируйте краткосрочные цели по уровням управления и подразделениям вашей организации.
Убедитесь, что каждый работник знает цели организации.
Убедитесь, что каждый работник осознаёт свой вклад в достижение целей организации.
Принципы «командная работа» и «выталкивание потерь»
Уважаемые читатели, в настоящей книге мы останавливаемся только на основных, с точки зрения автора, принципах, необходимых на начальном этапе внедрения lean в вашей организации. Они тесно взаимосвязаны, вытекают один из другого, пересекаются с принципами современного менеджмента и имеют с ними одну основу. Во второй части настоящей книги «Бережливое производство для руководителей. Продвинутый уровень», мы продолжим описывать более сложные принципы lean.
Полезным для внедрения на начальном этапе окажется и принцип командной работы. Сколько проблем возникает, особенно в крупных организациях, из-за отсутствия командной работы. Напрасно расходуются ресурсы, принимаются противоречащие друг другу решения, по-разному трактуется одна и та же информация и т.п.
Сколько угодно можно рассуждать о механизмах работы синергетического эффекта7, можно верить в него или нет. Однако в своё время имел место факт, что команда японских учёных, каждый из которых сам по себе был не особо выдающимся специалистом (неважно в какой области), имела значительные преимущества по сравнению с командой европейских учёных, каждый из которых по отдельности являлся высококлассным специалистом. За счёт понимания сильных и слабых сторон личности, распространения знаний, устремлённости к результату и совместной работы, команда не только быстрее и качественней справляется с работой, но и возрастает и выравнивается уровень квалификации самой команды.
