Каждый руководитель должен понимать роль Заказчика и уметь ответить на следующие вопросы:
Кто ваш (и) Заказчик (и)?
В какой именно работе заинтересован Заказчик?
Какую ценность вы создаёте для Заказчика?
Удовлетворяете ли вы потребности вашего (их) Заказчика полностью, точно в срок, с должным качеством и минимальными затратами?
Существует ли работа, не имеющая Заказчика?
Кто ваш (и) Поставщик (и)?
Знает ли ваш поставщик о ваших потребностях и о том, что создаёт для вас ценность в его работе?
Обеспечивает ли работа вашего (их) Поставщика (ов) удовлетворение ваших требований как их Заказчика?
Способов встраивания данного принципа в различных организациях достаточно много. Например, я лично сталкивался с работой данного принципа на одном из небольших частных предприятий по производству алюминиевого литья, на котором большинство руководителей не слышали о Бережливом производстве в принципе. Любая отливка, проходя по технологической цепочке в данной организации, набирает не виртуальную ценность, а реальную стоимость, то есть бригада расплавляет металл и «продаёт» его бригаде заливщиков, которые затем «продают» отлитую заготовку бригаде очистки и т.д. по технологической цепочке. Разумеется, расчёт осуществляется не реальными деньгами, но дефектную продукцию никто не покупает, т.е. если я такую произвёл, её производство будет за мой счёт. Таким образом, каждый понимает, что именно нужно его Заказчику, каждый мотивирован на удовлетворение его потребностей, так как в противном случае, работа не будет оплачена.
Разумеется, это частный пример, которым я не мог не поделиться, но организовывать производственную систему вашего предприятия именно таким образом я не призываю. В настоящей книге мы описываем сам принцип, а также предлагаем наиболее эффективный с точки зрения современной психологии вариант его внедрения – формирование нужных парадигм.
Остальные моменты прививания того или иного принципа будут существенно различаться в зависимости от специфики вашей организации. Идеальным порядком работы данного принципа можно считать такое взаимодействие всех руководителей, при котором они могли бы правильно и честно ответить на приведённые выше вопросы, т.е. понимали свои роли, обязанности и требования, предъявляемые к их работе.
Задача высшего руководителя – убедиться, что его подчинённые понимают суть принципа и применяют его в своей повседневной работе, а также при групповой работе по улучшениям и работе в проектах.
Резюмируя, повторим, что следует запомнить из вышеизложенного:
Заказчик – ток, кто готов платить деньги за определённый продукт или услугу, т.е. тот, кто заинтересован в результатах определённых работ.
Внутренний Заказчик – следующая стадия процесса, непосредственно заинтересованная в результатах определённых работ.
Поставщик – понятие взаимообратное Заказчику.
Каждый в организации выполняет роль Заказчика и Поставщика;
Каждый должен понимать, кто его Заказчик и какую ценность он для него создаёт (в чём заинтересован Заказчик).
Перед началом любой работы необходимо уточнить потребности Заказчика.
Каждый должен понимать, кто его Поставщик и требовать с него фокусирования работ на создании ценности.
Line
stop
»
Следующий принцип, который по важности было решено изложить третьим, переводится как «остановка линии». Этот принцип называют принципом остановки в сбойных ситуациях, принципом прекращения работы, достаточно часто встречается вариация данного принципа под названием «Quality stop» или «стоп качество». Наша задача понимать его суть, а как вы будете его называть на своём предприятии, решите сами.
Прежде чем перейти к сути принципа необходимо снова вернуться к потерям, без которых нам не обойтись в нашей работе. Мы помним, что самая опасная из семи видов потерь – это перепроизводство. Потому что она влечёт к появлению излишних запасов, транспортировке и дефектам, как следствие к повышенным затратам на всё это и замораживанию капитала в производстве. Кроме того, после перепроизводства, дефекты и переделки – наиболее дорогостоящий вид потерь. Так как по своей сути, это либо выбрасывание продукта, на которые были затрачены ресурсы (рабочее время, материалы, электроэнергия и т.д.), либо двойные затраты на его изготовление (в случае исправления и доработки).
Внедрение принципа «Line stop» позволяет минимизировать перечисленные потери, а точнее, вовремя остановить ущерб, который они могли бы причинить. Появление этого принципа, как и многих других, стало возможным благодаря компании Тойота, которая первая наделила операторов правом остановить конвейер в случае возникновения дефекта или серьёзной неисправности, угрожающей здоровью работников. Линии были оснащены большими красными кнопками, которые мог нажать любой оператор в случае необходимости. Таким образом, Тойота впервые переломила основные парадигмы руководителей, которые до этого были направлены на гонку за количеством, а не за качеством. Этот подход заставил оперативно реагировать руководителей на проблемы и решать их полностью, а не просто устранять видимую причину или следствие проблемы. Применение этого принципа позволило бракованной продукции не покидать определённой бригады или участка, работники поощрялись за большее и скорейшее выявление дефектов, а не за произведённое количество продукта.
