Анти-Титаник: Как выигрывать там, где тонут другие. Руководство для CEO - [96]

.

Однако чаще всего потребность в быстрой реакции определяется не действиями конкурентов, а собственной халатностью, которая приводит к возникновению так называемых «горящих» или «пожарных» проблем. Задумайтесь на мгновение над другим вопросом – почему в бизнесе учитывают риски и рассчитывают их. Ответ совершенно очевиден – неблагоприятные события могут повториться, и возможный ущерб, а также вероятность его наступления, можно рассчитать. Те события, которые не предвидел никто, и те случаи, в которых калькуляция риска невозможна, наносят огромный ущерб, но случаются они крайне редко. Обычные негативные явления, например пожары, в жизни случаются гораздо чаще землетрясений.

Анализ типичных причин, приводящих к «пожарным случаям», из-за которых компании теряют свою долю на рынке или судьба всей организации повисает на волоске, довольно банален. Это нарушение установленных процессов и регламентов, отклонения от принятых норм (просто кто-то что-то не заметил, например брак в изделии). Это недостаток квалификации (часто неопытных сотрудников отправляют заделывать очередную «пробоину» в ответственном проекте, не интересуясь, способны ли они вообще выполнить порученную им работу). Это дефект или сложность самого процесса (про который все знают, но стараются закрыть на него глаза). Это неясности, которые, не будучи выявленными, приводят к крайне нежелательным последствиям.

В компаниях «пожарные проблемы», связанные с нарушением регламентов, часто скрыты и в первый момент кажутся незначительными. Иногда они связаны с бизнесом лиц, которые заинтересованы в достижении своих корыстных целей, которые разительно отличаются от целей компании. Иногда даже генеральный директор со всей своей полнотой власти оказывается не в силах побороть «пожарную проблему». Так это произошло с Бу Инге Андерссоном на АвтоВАЗе.

В то время когда Андерссон намеревался решить одну из ключевых проблем АвтоВАЗа – исправить дешевый имидж компании[139] – и запустил процесс смены корпоративного стиля (включая обновление логотипа, корпоративную идентификацию дилеров, активизацию рекламной деятельности и т. п.), подоспевший кризис привел к бухгалтерским списаниям на 42 млрд рублей. Это случилось из-за кардинального снижения объемов продаж во время кризиса. Шведский менеджер был обвинен в некомпетентности и уволен. Реальной же причиной увольнения стало то, что, изначально обойдя вниманием «пожарную проблему» с качеством и ценами поставщиков, Андерссон затем ввязался с ними в острый конфликт в самый разгар кризиса. Некоторые поставщики стали намеренно задерживать поставки, что неоднократно приводило к остановке конвейера, и строптивого генерального директора предпочли снять «от греха подальше» после того, как он разорвал несколько контрактов на поставку комплектующих из-за плохого качества автокомпонентов.

Среди нарушений норм, правил и регламентов следует выделить нарушения финансовой отчетности. В свое время манипуляции с финансовой отчетностью не только погубили крупнейшую энергетическую компанию США Enron, но и затянули в образовавшуюся в этой «мутной воде» воронку одну из самых больших в мире аудиторских фирм Arthur Andersen. Чуть дальше я вспомню еще и корпорацию Toshiba, которая также попала в сложную ситуацию из-за манипуляций со своей отчетностью. Внезапно возникшая в 2015 году проблема сказывается на работе компании до сих пор.

Реагировать на подобные проблемы нужно быстро. Сегодня рынок не прощает даже малейшего намека на игнорирование интересов потребителей. Генеральный директор Intel Энди Гроув однажды попал в непростое положение. Неизвестный широкой публике профессор математики обнаружил в новом тогда процессоре Pentium дефект. В результате просчета разработчиков Intel возникал сбой, который выдавал ошибку в округлении при вычислительных операциях. После изучения послания профессора инженеры компании пришли к заключению, что ошибочной будет только одна из 9 млрд вычислительных операций. Обыкновенному пользователю этот сбой грозил один раз в 27 000 лет!

Руководство Intel решило, что дефект совершенно незначителен, а вероятность ошибки так мала, что и проблемы здесь никакой нет. Но новость распространилась в социальных сетях, а пользователи решили, что брак есть брак. И он просто чудовищен! Дебаты попали в эфир CNN, а вскоре – во все крупные газеты США, затем – во все мировые СМИ. Крупнейший потребитель – компания IBM – пригрозила бойкотом закупок процессоров. Потери Intel составили полмиллиарда долларов!

Спустя два месяца компания была вынуждена опубликовать большие объявления во всех федеральных газетах США. В них Intel приносила извинения за допущенный брак и предлагала в подарок каждому владельцу Pentium новую материнскую плату. Этот шаг позволил восстановить доверие к продукции Intel. Спрос на Pentium снова пошел вверх.

Некоторые могут справедливо возразить мне, что с ростом компьютеризации бизнеса подобные проблемы отходят на второй план, поскольку контроль плавно перейдет от людей к машинам. Завтра компьютеры будут контролировать людей, которые сегодня еще контролируют компьютеры, поэтому все образуется само собой. Но у всего есть обратная сторона. На деле компьютерные технологии не только увеличили скорость рутинных операций, но и существенно повысили неопределенность во всех областях современной жизни.