Анти-Титаник: Как выигрывать там, где тонут другие. Руководство для CEO - [95]

Эта фраза означала, что обломок изоляции, ударивший по шаттлу, в 640 раз больше, чем использованный в модели специалистов для предсказания последствий повреждения покрытия. Если бы руководитель группы экспертов осознал важность момента и протестировал ситуацию еще и в своей голове, то в докладе наверняка была бы другая фраза: «Такой ущерб, что все умрут». Ее было бы достаточно, чтобы спланировать операцию по спасению, а астронавты были бы живы!

Справедливости ради нужно отметить, что сотрудник, подготовивший доклад, был одним из немногих, кто пытался реально что-то предпринять. Его руководители за семь дней пребывания шаттла в космосе так и не сочли нужным изучить имеющиеся у них видеокадры инцидента с изоляцией, на которых было заметно, что ущерб действительно такой, что катастрофы было не избежать.

Факты говорят о том, что основной причиной гибели космического корабля стала «управленческая глухота» руководителей к просьбам и требованиям специалистов и инженеров, отвечающих за безопасность, а также неумение самих специалистов донести реальную опасность обнаруженной ими проблемы до своих руководителей.

Налицо та же проблема – несогласованность действий между звеном, отдающим команды, и звеном, их исполняющим. У пилотов «Боинга» было несколько секунд, у рулевого «Титаника» – чуть более минуты, у специалистов NASA – несколько дней, но эти катастрофы произошли по одной и той же причине – из-за непринятия своевременных решений.

В России дела обстоят не лучше. 2 июля 2013 года на космодроме Байконур на первой минуте старта упала ракета-носитель «Протон-М». Потери при аварии «Протона» со спутниками «Глонасс» составили более 6 млрд рублей. Катастрофа произошла вследствие того, что при сборке ракеты неправильно, с разворотом на 180°, были установлены несколько датчиков угловых скоростей. Три специалиста Центра имени Хруничева, неправильно установившие датчики на разбившемся «Протоне», своей вины не признали: утверждали, что сделали все операции согласно технологическим картам. По их мнению, технолог мог неправильно описать в чертеже данные для установки. Проблемы с соблюдением технических регламентов и квалификацией персонала на предприятии были давно, но реакция менеджмента последовала только после катастрофы.

В конкурентном бизнесе скорость реакции на проблему значит многое, а в кризис решает исход дела. Удачные действия против «зазевавшегося» конкурента часто приносят существенную выгоду. Крупные компании знают об этом и поэтому держат свои маркетинговые подразделения в тонусе. Пропустишь удар – мгновенно потеряешь свою долю на рынке.

В 2006 году концерн BMW выпустил постер, на котором «мило» поздравил Audi с победой в конкурсе «Автомобиль года 2006 в Южной Африке». На постере был изображен автомобиль BMW, а подпись под поздравлением гласила «От победителя конкурса "Всемирный автомобиль года 2006"». С одной стороны, без сомнения поздравили, а с другой – напомнили, кто в мире главный.

Ответ Audi не заставил себя ждать. Компания выпустила ответный постер с изображением своей машины и подписью: «Поздравляем BMW c победой в конкурсе "Всемирный автомобиль года 2006". От шестикратного победителя гонок "24 часа Ле-Мана" (2000–2006)».

С тех пор обмен подобными любезностями стал постоянным в самых различных странах мира. Россия не стала исключением. В 2007 году Audi представила российскому рынку современное нововведение – русифицированный GPS-навигатор. На это тут же среагировал их конкурент. У российского отделения BMW появился постер с надписью: «Пока другие переводили навигацию, мы сделали лучший в мире двигатель».

Audi ответили рекламой своей фирменной системы полного привода Quattro. Рекламная надпись гласила: «Вот что происходит, когда у вас нет Quattro». На фотографии автомобиль марки BMW сидел глубоко в кювете, а автомобиль марки Audi, успешно пройдя поворот, показывал ему свои задние фонари.

Ответ BMW также не заставил себя ждать, хотя и не отличался оригинальностью: «Вот что происходит, когда у вас есть Quattro». На фотографии была изображена Audi с московскими номерами, которая только что снесла дерево, попав в неуправляемый занос. Две компании еще долго соревновались между собою в креативе[137]. Как уверяют специалисты автомобильного рынка, эта неформальная дуэль зацепила многих автовладельцев. После нее они больше напоминали фанатичных болельщиков футбольных клубов, нежели рациональных потребителей, взвешивающих все реальные достоинства автомобилей. Покупали, соответственно, тоже на эмоциях.

Не менее быстрым и остроумным было решение британского предпринимателя Ричарда Брэнсона составить конкуренцию авиакомпании British Airways. Вот как он сам об этом рассказывал:

«British Airways (BA) спонсировала запуск гигантского колеса обозрения "Лондонский глаз" рядом со зданием Палаты общин. Возникли технические проблемы при запуске, а СМИ всего мира снимали это на пленку. У нас была компания, занимающаяся аэростатами. Я поднял в воздух аэростат, и он… завис возле колеса. Он медленно летал рядом, и на боку красовался огромный баннер с простым текстом: "British Airways не может подняться". О нас много писали – это была реклама за счет BA. Журналистам идея понравилась, и позиции Virgin, естественно, укрепились»