Анти-Титаник: Как выигрывать там, где тонут другие. Руководство для CEO - [105]

Но Смит и не думал сдаваться. После окончания университета и краткосрочного периода работы по найму он написал бизнес-план, обошел всевозможных инвесторов, привлек к делу своих братьев и, заняв сам у себя, собрал первоначальный капитал в 95 млн долларов. Его компания Federal Express была зарегистрирована в 1971 году. Смит закупил и преобразовал для перевозок 14 французских самолетов Dassault Falcon. Свое главное преимущество глава Federal Express видел в ночной экспресс-доставке, когда уже в первой половине следующего дня посылки попадали к получателям.

Но дело, задуманное Смитом, оказалось крайне затратным. За первые три года работы Federal Express понесла убытки в размере 30 млн долларов. Только на топливо для заправки самолетов приходилось тратить 1 млн долларов в месяц. Однажды Смиту пришлось отправиться на переговоры с компанией General Dynamics по поводу нового транша со стороны акционера. Переговоры провалились. Вот как описывает этот драматический момент По Бронсон в своей книге «Царь горы. Пробивной характер и психология конкуренции»:

«Смиту надлежало не позднее понедельника оплатить авиационное горючее. А была уже пятница. Один неоплаченный счет на сумму 24 000 долларов мог погубить все его дело. Возвращаться домой с пустыми руками – такой вариант Фред Смит даже не рассматривал. Вместо Мемфиса он вылетел в Лас-Вегас. В течение выходных Смит играл в блек-джек, пока его выигрыш не достиг 27 000 долларов. Таким образом, с учетом уже имеющихся 5000, у него оказалось 32 000. К концу той же недели управляющие Смита добились еще одного раунда финансирования. Через полгода самолеты компании, известной сегодня всему миру как FedEx, летали уже в 25 городов огромной страны. Любой человек, услышав подобную историю, не удержится и спросит: "А если бы он не поехал в Лас-Вегас? Что, если бы Смит проиграл последние 5000? Что тогда? FedEx не было бы на белом свете?"» (П. Бронсон, Э. Мерримен).

Неординарная идея, которая пришла бизнесмену в голову, не могла спасти крупную компанию. Она дала отсрочку. Смит выиграл время, за которое ему удалось привлечь в компанию еще крайне необходимые 11 млн долларов. Но на этом история не закончилась. Она стала мифом, легендой, которая помогает всем сотрудникам компании держать курс и верить в миссию. Сотрудники FedEx после истории о чудесном спасении компании только усилили свою преданность делу. Они стали сами принимать все более рискованные решения во благо общего дела так, как это сделал Фред Смит. Один из пилотов, узнав, что не заплачены аэродромные сборы, внес деньги со своей кредитной карты. На первых порах компании было трудно с деньгами, поэтому работники единодушно согласились не предъявлять свои зарплатные чеки к оплате. Так, игра на победу стала неотъемлемой частью корпоративной культуры FedEx. Каждый ее сотрудник был готов ради компании пойти на риск.

Пример FedEx отражает идею жизнеспособной компании. В ее основе то, что лидеры и подчиненные им люди сами ищут ответы на главные вопросы. Таким был Стив Джобс. Обычные наемные менеджеры могут успешно действовать лишь тогда, когда круг их обязанностей четко определен и им предоставлены ресурсы для выполнения задач. Люди такого калибра, каким был Стив Джобс, какими являются Ларри Пейдж, Билл Гейтс, Фред Смит, лояльны скорее своей миссии, чем организации, в которой работают. Поэтому они очень высоко ценят персональную ответственность. Вот как рассказывал один из работников Apple о практике постановки задач и мотивации в компании:

«Путаницы по поводу того, кому что делать, у нас никогда не возникает. Все обязанности подробно расписаны. Уже много лет в ходу в компании аббревиатура DRI – Directly Responsible Individual (непосредственно ответственное лицо). Это человек, которому поручено определенное задание, и именно его вызовут на ковер, если что-то будет сделано не так» (А. Лашински).

Примеры Yahoo и Toshiba, с одной стороны, FedEx и Apple – с другой, наглядно показывают, что разница в результатах объясняется нематериальными факторами. В одном случае, имея миллиарды на руках, но забыв про миссию, можно отправить организацию на дно, а в другом из ничтожного шанса вырастает компания, объединяющая для выполнения одной цели тысячи разных людей. Неугасимая вера лидера в свою миссию действительно меняет историю, поскольку «зажигает» людей, работающих вместе, на выполнение главной задачи компании – быть ближе к клиентам.

Будьте ближе к клиентам

Качество – это делать что-либо правильно, даже когда никто не смотрит.

Генри Форд

«Мы сами едем в наши салоны, чтобы пообщаться с сотрудниками и клиентами. Не получать информацию, прошедшую "фильтрацию", а иметь свое мнение, основанное на личном опыте общения», – говорил мне несколько лет назад Oги Фабела, сооснователь и почетный председатель совета директоров «ВымпелКом».

Оги Фабела впервые оказался в России в 1991 году, когда приехал по приглашению российского оборонного объединения «Вымпел». Одного визита ему хватило, чтобы увидеть огромный потенциал для развития беспроводной связи в нашей стране. Его партнером по бизнесу стал Дмитрий Борисович Зимин, который в тот момент занимал руководящий пост в радиотехническом институте, входящем в объединение «Вымпел». Общее видение перспективы связало вместе молодого 25-летнего американского предпринимателя и 65-летнего российского ученого, который на тот момент не говорил по-английски.