Академия для шефа - [8]

Если около 80 % дохода представляли достаточно крупные сделки, совершенные в основном с постоянными клиентами, но имел место и приток новых покупателей, то есть компания ориентировалась на клиентов класса «А», то в ее штате сильные менеджеры, умеющие объединять в себе лучшие качества сторонников как процесса, так результата. Это золотой фонд бизнеса, настоящие профи, с которыми можно реализовать любую стратегию.

Если 80 % и более дохода приносят старые клиенты, давно ставшие VIPами, стало быть, в компании трудятся «процессники», люди, нацеленные на отношения. Соответственно, единственно возможная стратегия у компании это удержание клиентов за счет повышения лояльности.

В теме «продавать, тому кому нужно» существует еще один аспект. Компания должна выбирать для себя покупателей. Иначе, заняв пассивную позицию, обслуживая всех подряд, она не сможет построить систему эффективного сбыта. Особенно, если работает с посредниками.

Компания с уверенным брендом и убедительной рекламной поддержкой старается найти или создает для себя сильных посредников. К примеру, международный бренд P., осваивая рынок одной из бывших республик СССР, в поисках потенциальных партнеров, сам обращался во все компании, которые могли бы продавать товар Р. С кем–то в итоге сложились разовые отношения, с кем–то — долгие и плодотворные. На сегодня сбытовая сеть компании состоит из десяти крупных оптовиков–дилеров, нескольких десятков субдилеров и фирм занятых инсталляцией оборудования P. по территории республики. Все оптовые компании кроме продаж осуществляют проектный расчет, что для данного рынка является главным конкурентным преимуществом. При этом профессиональную подготовку специалистов компаниях–посредников взяла на себя компнаия Р.

Если ответсвенность за выбор посредников, то есть формирование сбытовой цепочки, компания принимает на себя, ей следует придерживаться следующих рекомендаций:

● контролировать территориальное покрытие;

У посредников должны быть контакты с целевой аудиторией, плотная клиентская база в регионах, заключенные договора с рыночными оптовиками из областей. Если это сети супермаркетов, то у дистрибьюторов должна быть долгосрочная договорная история взаимоотношений с супермаркетами.

● контролировать квалификацию посредников;

В понятие квалификации входят: навыки ведения переговоров, знание специфики рынка, наличие специализированного оборудования, средства доставки, профессиональная подготовка, техническая оснащенность, склады.

Все бизнеса успешны по–своему, зато ошибаются довольно типично. Эффективная организации сбыта — едва ли не дежурное поприще, на котором менеджмент терпит в той или иной форме фиаско

Лирическое отступление

Типичные ошибки в построении сбытовой систем:

● длина цепочки становится неправомочно большой;

Желая максимально покрыть территорию, и выйти на массовый рынок, компания работает с большим количеством посредников и в результате имеет большую накрутку на цене. Статистика говорит, что прибыль и расходы канала обычно составляют до 50 % цены, которую платит конечный потребитель.

● стратегия дистрибьюции не адекватна продукту и целевой аудитории.

Бывает так: товар по цене находится в премиум–сегменте, а компания работает с дистрибьюцией, состоящей из рыночных оптовиков либо дилеров, основной канал сбыта, которых — оптовые базы, где скупаются мелкая линейная розница из районов. Между тем основанная целевая аудитория потребителя данной товарной категории — жители городов с уровнем достатка «средний плюс». Они покупают продукты не на стихийных или оптовых рынках, а в супер–маркетах, при чем определенного класса.

● работа со всеми желающими, отсутствие системы;

Такой подход приводит к управленческому коллапсу. Правильная стратегия: не распылять усилия, не делать ставку на посредников, не способных реализовать стратегические цели. Выбирать нужных партнеров.

● создание причин для возникновения конфликтов между участниками канала;

Панацея от подобных просчетов: систематически отслеживать ситуацию и урегулировать конфликты.

● отсутствие обратной связи между поставщиком и дилером;

Для оптимальной работы канала надо получать информацию от посредников, на основании которой ставить актуальные задачи и строить взаимовыгодные отношения.

● отсутствие поддержки дилеров со стороны поставщика.

Совет: оказывать рекламную поддержку, передачу знаний и опыта, которые помогают добиваться эффективности работы всего канала.

Система сбыта компании П. — крупного производителя была сориентирвана на нескольких розничных VIP-клиентов, на долю которых приходилось до 55–70 % всех отгрузок. С началом кризиса началась борьба «кто–кого». Сеть обратилась к произволителям с просьбой увеличить отсрочку платежа с 30 до 90 дней или дать дополнительную скидку в 5 % процентов. Производители, в свою очередь, подсчитав расходы, выставили свое требование: есть деньги — получите товар, нет — копите, собирайте. Противоборство длилось достаточно долго чтобы поставить на колени обе стороны. Розница поискала конкурентное предложение, нашла. столкнулось с теми же проблемами и на зло прежним партнерам приняла их. Производители же потеряли место на полке, так и не добившись уступок со стороны торговли.