Agile-маркетинг. Хакерские практики для эффективного бизнеса - [61]
Перенос с края в ядро
Такой способ деления на зоны стимулирует другой метод применения фреймворка «край — ядро», который в воронках R&D и разработки нового продукта называется контрольными пунктами завершения стадии, или поэтапным контролем.
Путь внедрения нового продукта разделен на этапы — от первых исследований и опытных образцов через полевые испытания и пробные варианты — к полномасштабному производству. На каждом этапе изделие проходит проверку, чтобы определить, достаточны ли результаты для перехода продукта на следующий этап — это контрольный пункт, который надо пройти для получения дальнейших инвестиций. Процесс часто изображается в виде воронки, потому что начинается с большого количества идей и заканчивается лишь несколькими, сумевшими преодолеть все этапы.
Сейчас большинству маркетинговых инноваций не требуется длительное, многоступенчатое прохождение контрольных пунктов. Но при увеличении количества экспериментов, проводимых на краю как на полигоне, нужен упорядоченный перенос в ядро победителей, подходящих для масштабирования.
Поскольку край и ядро работают по-разному, перенос требует изменения в мышлении. Вопросы, которые считаются преждевременными на краю, становятся критическими для успеха в ядре. Надо ли менять существующие процессы или организационные структуры и как это делать? Нужно ли расширять присутствующие в ядре элементы? Какова сфера внедрения — на нескольких рынках или в глобальном масштабе? Разработан ли поэтапный план ее постепенной реализации? Как будут выделяться ресурсы? Какими показателями можно руководствоваться при оперативном управлении? Какое обучение необходимо на старте, через некоторое время и для адаптации новых сотрудников?
Преимущество разделения края и ядра заключается в том, что эти многогранные вопросы рассматриваются только в случае нашей готовности заняться масштабированием идеи. Творческое брожение на краю предлагает и рассматривает варианты. Но мы не обязаны их реализовывать. Таким образом, этап переноса идеи с края в ядро — это фактически контрольный пункт. Идеи с края могут быть формально оценены, для того чтобы решить, надо ли их продвигать к ядру.
Не всякое предложение должно двигаться в сторону ядра, даже если оно успешно на краю. То, что хорошо работает в малом объеме эксперимента, может оказаться недостаточно эффективным при масштабировании или став стандартизированной частью маркетинга, по крайней мере относительно других вариантов, которые перешли в ядро. Не стоит рассматривать это как неудачу, ведь идея может продолжать работать на краю, если это выгодно. Но поскольку она не входит в ядро, от нее можно отказаться в любой момент с минимальными потерями.
Модели зрелости
Не все программы и возможности внутри ядра работают на одинаковом уровне или в одинаковом масштабе. Они были одобрены как части основного маркетингового двигателя компании, но могут существенно варьироваться в том, сколько человеческих и финансовых ресурсов в них вложено и сколько опыта приобрела компания при их использовании.
Представьте эти модели в виде графика с двумя измерениями, как показано на рис. 22.3. На одной оси — масштаб программы или возможности, то есть объем вложенных финансовых и человеческих ресурсов, а на другой — зрелость, которой достигла компания в ходе использования этой программы.
РИС. 22.3. РАЗНЫЕ СТЕПЕНИ МАСШТАБА И ЗРЕЛОСТИ ВОЗМОЖНОСТЕЙ В ЯДРЕ
Эти две оси не всегда коррелируют. Вы можете с успехом заниматься контент-маркетингом, быть в высокой степени зрелым в выполнении работы, но иметь ограниченный бюджет. Или наоборот, вкладывать много денег в производство и распространение контента, потому что это стало приоритетом, но находиться на начальном этапе обучения тому, как выполнять программу максимально результативно.
С течением времени программы и возможности могут менять квадрант, что, как правило, происходит в результате повышения зрелости.
Ось масштаба, или количества вложенных ресурсов, довольно проста для расчета и планирования, а вот понятие зрелости может быть несколько размытым. Как вы оцениваете зрелость и ее развитие?
Один из подходов, который был впервые предложен в разработке программного обеспечения, а затем перешел в маркетинг и другие дисциплины, — использование моделей зрелости. Модель зрелости — это структурированные этапы, по которым компании продвигаются при развитии определенной способности или компетентности.
Одной из первых появилась «модель зрелости возможностей» (Capability Maturity Model, СММ)[79], созданная в Институте разработки программ при Университете Карнеги — Меллон. Хотя ее название звучит универсально, первоначально она предназначалась для оценки способностей разработчиков ПО получить результаты, обещанные Министерству обороны США[80]. Достижения в повышении зрелости были связаны с большей предсказуемостью процессов разработки программного обеспечения. В модели определены пять уровней, от начального для данного случая
