Адидас против Пумы - [131]

Under Armour лишил Adidas его статуса второго по величине поставщика в сегменте одежды. В начале 2015 года обнаружилось, что компания потеряла эту позицию и в обувном секторе – в этот раз ее обошел Skechers. Приложенные к документации графики показывали смешную картину: диаграммы отражали огромную долю Nike, и лишь пара зигзагов на нижнем конце шкалы указывала на других изготовителей. Согласно исследованиям NPD Group, доля товарооборота в розничной торговле Adidas на рынке кроссовок упала до скудных 4 %. Skechers, в свою очередь, достиг 5 %.

Для Adidas Group эта ситуация была тем неприятнее, что в увеличивающемся разрыве с Nike были главным образом виноваты проблемы на американском рынке. В конце года, когда Хайнер стал генеральным директором, оборот Adidas составлял 4,8 миллиарда евро относительно достигнутых Nike 9 миллиардов долларов. В 2014 году Adidas зафиксировал оборот в 11,8 миллиарда евро – Nike противопоставил этому 26,1 миллиарда долларов.

На собрании Кинг сообщил инвесторам, что на американском рынке Adidas планирует сверхинвестиции в сферах маркетинга и кооперации со спортивными организациями. Компания разорвет принятое от Reebok партнерство с НБА и вместо этого нарастит инвестиции в рекламную деятельность, и прежде всего в контракты с профессиональными спортсменами.

Среди значимых изменений было и то, что Кинга в Портленде поддерживал ряд менеджеров, согласившихся переехать из Германии в Орегон. Adidas осознал существенно большее влияние на глобальные коммерческие дела компании рынка США. Это также потребовало присутствия в Портленде более чем пары временно командированных туда международных менеджеров.

Пламенная речь Кинга звучала убедительнее, чем многие заявления, которыми прежде кормили инвесторов, и директорат Adidas Group был однозначно готов положиться на его планы. Тем не менее президенту Adidas Group North America пришлось провести несколько неприятных разговоров, так как инвесторы открыто критиковали деятельность компании на американском рынке. Они высказывали свое недовольство в микрофон на сцене и в дискуссиях за круглым столом и требовали от Кинга революционных изменений.

У Лидтке и Аушеля была задача попроще. Они беспрепятственно озвучили свои планы: с помощью наращивания ориентированной на тренды маркетинговой активности и строительства классных магазинов для усиления рекламного посыла сделать бренд Adidas более урбанистичным. Бренд станет динамичнее и благодаря этому будет больше соответствовать потребностям современной глобальной сети покупателей. Он станет более дерзким и открытым к новым идеям и сотрудничеству.

Многие менеджеры Adidas были настроены крайне оптимистично, так как они уже получили обратную связь со стороны рынка. Они могли быть практически уверены, что через несколько месяцев цифры сами скажут за себя.

Радикальные изменения и продемонстрированная менеджерами Adidas дерзость уже возымели эффект на футбольном поприще, где компания провернула впечатляющий камбэк. В июле 2014 года Маркус Бауманн, отвечавший за весь футбольный сектор предприятия, отправился в Бразилию с почти пустыми руками. Adidas произвел всего лишь пару изменений в существующих моделях, и они не могли конкурировать с яркими кроссовками Nike на ногах Роналдо. Линейка Predator потеряла свою силу. Регулярно проводимые маркетинговые исследования показывали, что Adidas все больше уступает Nike. Это заключение было не просто разочаровывающим, оно являлось громким тревожным сигналом. Главенство на футбольном поле всегда было поводом для гордости в Adidas.

Бауманн пришел к выводу, что технические регламенты в футбольном подразделении Adidas не согласуются с потребностями игроков. «Технически это красивое решение, но оно не приведет клиентов в восторг», – приходилось ему снова и снова объяснять разработчикам. Маркетинг футбольной продукции тоже не гармонировал с клиентурой – он, возможно, находил отклик у мужчин среднего возраста, посещавших рекламные презентации, но для тинейджеров, определявших рынок, был слишком консервативен.

Осуществленное в 2014 году реформирование организационной структуры дало возможность Бауманну основательно подойти к этой ситуации. Перестройка позволила ему и другим менеджерам при необходимости брать на себя полную ответственность за дальнейшее развитие своего подразделения – от разработки продукции до маркетинга и реализации. При полной поддержке со стороны Хайнера Бауманн решил в корне поменять инструкции для всех вовлеченных лиц.

Предложение Бауманна было равноценно радикальной реконструкции коммерческой деятельности компании в футбольном секторе. Целевой аудиторией была определена городская молодежь, воплощенная в рекламном персонаже «Рахим». Рахим жил в лондонском боро Хакни. Вероятно, он не принадлежал никакому клубу, но играл несколько раз в неделю в мини-футбол. Он много времени проводил в социальных сетях и любил установившийся там острый и временами провокационный стиль речи. Рахим, скорее, стремился стать Канье Уэстом, чем Дэвидом Бекхэмом. Эта совсем даже не бесплатно придуманная характеристика впечатляла его друзей и тем, что у него было много денег.