11 врагов руководителя - [7]

Почему высшие руководители терпят фиаско чаще других лидеров

В подзаголовке этой книги вместо слова «руководители» с таким же успехом могло бы стоять слово «топ-менеджеры», поскольку именно они символизируют собой лидерство, а истории их провалов, многие из которых случились совсем недавно, являются захватывающим чтением. Они служат увеличительным стеклом, сквозь которое мы можем увидеть, как деструкторы способны испортить любую карьеру, — просто на верхних этажах компаний они влекут за собой гораздо более серьезные последствия. Другими словами, если деструкторы могут привести к провалу даже генерального директора, то они в состоянии привести к саморазрушению любого руководителя. Поскольку мы проводили коучинг для очень многих генеральных директоров компаний, то хорошо понимаем, что это за должность, как происходят катастрофы на самом верху и каким образом этих катастроф удается избежать. Однако мы включили в книгу ряд историй о лидерах, которые не были высшими руководителями компаний, чтобы вы увидели, что деструкторы проявляются одинаково — не важно, как называется должность. Мы полагаем, вы знаете, что катастрофы в организации случаются на любом уровне.

Впрочем, еще одна, более явная причина — это то, что высшие руководители более уязвимы для деструкторов по сравнению с прочими лидерами. Отчасти это происходит из-за того давления, с которым сталкивается лидер на вершине пирамиды. Все время находиться в центре внимания, отвечать за карьеры тысяч сотрудников, сталкиваться с жесточайшим давлением по поводу обеспечения краткосрочных результатов, одновременно прикладывая усилия для выживания в будущем, вести за собой людей в эпоху невероятных скоростей и немыслимой сложности — все это способно активировать деструкторы.

Кроме того, чем более высокий пост в организации вы занимаете, тем меньше людей готовы рассказать вам о ваших качествах, порождающих неудачи. Шутки боссов смешнее, идеи ярче, и вообще они являются кладезем мудрости. Сотрудники крайне неохотно говорят своему начальнику, что тот невыносимо самонадеян или что он драматизирует по мелочам. Эта нехватка честной обратной связи мешает высшим руководителям узнавать о тех своих качествах, которые вредят им самим и их организациям.

Как пользоваться этой книгой

Мы предполагаем, что вы примените эту книгу на практике. Как мы говорим своим клиентам, проходящим коучинг, наша цель не в том, чтобы дать вам понять, почему вы делаете то, что делаете. Работа с этой книгой не похожа на годы психотерапии, где вы в конце концов понимаете, что вы трудоголик (возможно, психотерапевт поможет вам вспомнить, как ваши родители унижали вас, когда вы были ребенком), но у вас нет ни малейшей идеи, как пресечь это деструктивное поведение.

Каждая глава посвящена одному деструктору и содержит соответствующие истории, диагностические инструменты и шаги по обузданию деструктора. Мы включили в эту книгу как получившие широкую огласку истории провалов, так и истории тех высших руководителей, с которыми работали лично. В последнем случае мы изменили имена по причинам, которые станут очевидными по мере чтения книги. Такая параллельная структура выбрана намеренно, поскольку помогает лучше разобраться в деструкторах и упрощает использование изложенных сведений.

Эта книга попадет в руки читателям, занимающим разные лидерские позиции и имеющим различный опыт неудач. Одни — руководители высшего звена, уже хорошо знающие вкус неудачи, другие — старшие руководители, которые еще не совершали грандиозных ошибок. Кем бы вы ни были и какой бы ни была ваша должность, эта книга поможет вам. Вы можете использовать ее, чтобы оправиться от провала и не повторить ту же ошибку снова или же чтобы предотвратить катастрофу. Определив свои деструкторы и взяв их под контроль, вы повысите свою лидерскую эффективность.

Учтите свое естественное желание сосредоточиться на тех главах, которые посвящены вашим деструкторам. Отчасти это стремление полезно, поскольку означает, что вы хотите уделить особое внимание именно вашим личным уязвимостям. Однако не игнорируйте остальные деструкторы. Каждый из них может затрагивать вас тем или иным образом. Еще важнее то, что благодаря пониманию всех деструкторов вы сможете стать лучше как лидер, поскольку будете способны разглядеть эти качества в других людях — ваших подчиненных, руководителях, коллегах, клиентах или поставщиках. Это знание сделает вас более чутким к активизации деструкторов у ваших подчиненных, и в напряженные периоды вы сумеете стать для них наставником. Вы сможете понять, что стоит за сбивающим с толку поведением ваших коллег и тех, кто находится выше вас в организационной иерархии. Вы будете вооружены практическими сведениями, необходимыми для того, чтобы помочь людям справиться со своим потенциально деструктивным поведением.

Не уклоняйтесь от прогулки на «темную сторону»

Многие авторы — от Аристотеля и Шекспира до современных публицистов — изучали темную сторону личности и лидерства. Понять, что движет нашим негативным поведением, разобраться, почему мы совершаем действия, которые вредят окружающим, нам самим и нашим организациям, — естественное желание. В то же время темная сторона зачастую является табу. Мы живем в культуре, где от лидера ожидают совершенства. Традиционное представление о лидерах (в том числе о высших руководителях) как о фигурах героических по-прежнему бытует во многих корпоративных культурах, и нам не хочется признавать, что у лидеров могут быть недостатки, что те же самые качества, которые делают их выдающимися, могут стать катализатором провала.