100 ключевых моделей и концепций управления - [15]
1. Выживание, для которого необходимы финансовая стабильность, а также здоровье и безопасность сотрудников.
2. Прочные отношения, для которых необходимы открытая коммуникация, признание сотрудников и удовлетворенность клиентов.
3. Высокая самооценка, для которой необходимы производительность, результаты, качество, безупречная работа и передовые методы.
4. Преображение, для которого необходимы способность приспосабливаться, инновации, расширение полномочий сотрудников, участие сотрудников в этом процессе и непрерывное обучение.
5. Внутренняя сплоченность на базе культуры, основанной на общих представлениях о будущем и общих ценностях, которые обеспечат атмосферу доверия во всей организации.
6. Внедрение изменений, для успеха которого нужно создать стратегические союзы с единомышленниками, обеспечить наставничество, коучинг и программы развития лидерского потенциала для руководителей, а также ввести практику планирования и управления взаимодействием с окружающей средой.
7. Служение обществу, для которого необходимы социальная ответственность, этика, способность мыслить глобально и умение видеть собственный бизнес и его влияние на будущие поколения в долгосрочной перспективе.
Во вступлении мы уже показали, что очевидность, значимость и практическую применимость иерархии потребностей Маслоу вполне можно критиковать — более того, такое отношение поддерживал и сам Маслоу. Поэтому модель, построенная на основе этой широко распространенной, но почти не проверенной на практике теории, вызывает серьезные сомнения в своей надежности.
При этом можно сказать, что ценность модели Барретта заключается в попытках реализовать устойчивое развитие на практике так, чтобы учесть все его аспекты и сделать процесс привлекательным. Благодаря этой модели широкая аудитория может структурировать свою работу и довольно легко протестировать практическую ценность теории.
Barrett, R. (1999) ‘Why the Future Belongs to Values Added Companies’, The Journal for Quality and Participation, vol. 22, 1: 30–36.
Barrett, R. (2006) Building a Values-Driven Organization: A Whole System Approach to Cultural Transformation, Oxford, Bitterworth-Heinemann.
Barrett, R. (2011) The New Leadership Paradigm, Raleigh, Lulu Press.
МОДЕЛЬ 3. Семь склонов «горы устойчивого развития»: Рэй Андерсон (1999)
Как отказаться от принципа «бери, делай, выбрасывай» в промышленном производстве и снизить негативное воздействие на окружающую среду до нуля?
В книге «Экология коммерции. Декларация устойчивого развития» (The Ecology of Commerce: A Declaration of Sustainability, 1993) Пол Хокен указывает на все отрицательные и разрушительные для нашей планеты последствия промышленного производства. Автор требует, чтобы руководители инициировали перемены, которые позволят создать экономику, способную преодолеть существующий принцип «бери, делай, выбрасывай». Рэй Андерсон, основатель Interface, Inc., взял этот подход на вооружение и в 1995 году начал работать над преображением собственной компании. Для этого он решил взобраться на «гору устойчивого развития» с помощью постепенного изменения бизнес-процессов. Андерсон понимает устойчивое развитие как «зависимое, здоровое, сбалансированное сосуществование, которое продолжится в неопределенном будущем техносферы и биосферы» (техносфера включает людей и промышленные системы, а биосфера — природу). В настоящий момент техносфера растет и слишком много берет у биосферы, что приводит к разрушению климата и сокращению биоразнообразия для будущих поколений.
Соответственно, так называемая «миссия зеро» требует перестройки компании таким образом, чтобы она не оказывала негативного влияния на планету. Для этого необходимо соблюсти три фундаментальных принципа.
1. Сокращение «экологического следа»: использование возобновляемых ресурсов (энергии, сырья и т. п.), а также сокращение отходов и вредных выбросов.
2. Внедрение инноваций: применение инновационных технологий, обновление продуктов и процессов.
3. Изменения в корпоративной культуре: интеграция ценностей и норм, необходимая для корпоративной социальной ответственности в контексте общих убеждений и представлений о себе.
Чтобы применить эту модель на практике, необходимо действовать на семи непростых фронтах.
1. Избавиться от отходов.
2. Сделать выбросы безвредными.
3. Использовать возобновляемые источники энергии.
4. Замкнуть производственный цикл.
5. Использовать ресурсосберегающий транспорт.
6. Добиться сознательности со стороны заинтересованных лиц.
7. Перестроить коммерческую деятельность.
Действия во всех этих направлениях могут предпринимать любые организации, но для этого им придется приспособить эти действия к собственным процессам и стратегиям. Прежде всего для успеха «миссии зеро» необходимо сформулировать новый подход, объединяющий создание ценности для акционеров и устойчивое развитие. Для такого фундаментального процесса изменений необходима полная и органичная самоотдача со стороны организации.
«И мы добьемся успехов… больших успехов… творя добро. Таков наш замысел» (Рэй Андерсон, 1997). В 2009-м, за два года до смерти, он сообщил, что компания преодолела больше половины пути к поставленным целям. Выполняя стандарты, заданные такими примерами, как «миссия зеро», компании смогут получить прибыль, одновременно добиваясь больших успехов в устойчивом развитии. Если следовать представлениям Рэя Андерсона об устройстве корпорации, рассчитанной на устойчивое развитие, то в итоге должна возникнуть компания, которая использует только возобновляемые ресурсы и делает свой вклад в соблюдение баланса между техносферой и биосферой. Наличие таких компаний позволит нам отказаться от прежней системы «бери, делай, выбрасывай».
