Золотые правила Гарварда и McKinsey. Правила магической пирамиды для делового письма - [41]
Выстроив древовидные схемы, попытаемся объединить все многочисленные положения вместе. Нам определенно кажется, что автор хотел сказать следующее.
Мы должны очень осторожно подумать, прежде чем начинать пластиковый бизнес. И вот почему:
Если существует запретительный закон о невозвратной таре, он помешает нам заниматься производством пластиковых бутылок.
Если даже такого закона нет, новое производство может подорвать прибыльность компании.
Краткосрочное влияние - понижение акционерного дохода (EPS). Долгосрочное влияние - снижение коэффициента возврата капита ловложений (ROI).
Только теперь, когда вы понимаете, к чему клонит весь этот документ, вы можете структурировать отдельные положения с целью проверить, насколько убедительно они доказаны. Я полагаю, что нет (просто я знаю эту компанию). Она все-таки рискнула войти в бизнес по производству пластиковых бутылок и добилась в нем больших успехов. Каковы же упущения автора в его рассуждениях? Очевидно, он пренебрег значительным воздействием пластиковой упаковки на рост продаж продукции.
Мысль, которую я хочу подчеркнуть снова и снова, заключается в том, что вы не можете заранее судить о вздорности написанного, пока не уточните структуру изложения. Именно определение и оценка структуры позволит вам увидеть скрытые в тексте недостатки и упущения.
Итак, в этой главе я старалась показать и продемонстрировать на примерах, что проверка логического порядка идей в группах дает возможность оценить, насколько правильно произведено то или иное объединение. В любой группе идей, объединенных индуктивно, всегда начинайте рассмотрение и логический анализ с предварительного просмотра списка этих идей и положений. Действительно ли они объединены исходя из единого понятийного уровня: процесс, структура, класс? Проверяйте методы упорядочения: последовательность во времени для развертывания процессов; структурный порядок для описания структуры, ранжирующий порядок для подчиненных классов.
Убедившись в логической обоснованности созданных групп идей или суждений, вы можете приступать к проверке умозаключений. О них пойдет речь в главе 9.
Глава 8
Как мы уже сказали в главе 7, одной из причин, по которой люди автоматически объединяют идеи в группы, является недостаточное понимание скрытой логической связи между идеями, основанное на подсознательном следовании стереотипным представлениям о вроде бы уже сформированных структурах. Заставив себя все-таки более тщательно и нетривиально структурировать документ, можно более удачно объединить суждения и идеи и обоснованно распределить их по группам. А следовательно, не только проверить логичность порядка идей, но и убедиться, что рассмотрено все, что должно быть рассмотрено в документе.
В одном из примеров мы выстраивали структуру департамента, отвечающего за строительство и техническое обеспечение государственных автомагистралей. Как только вы осознаете, каким образом можно сопоставить направления деятельности департамента в соответствие с идеями и суждениями в группах, так упорядочение документа произойдет само собой.
Документ, с группами идей которого мы жонглировали, взят из практики реальной консалтинговой фирмы и является частью «письма с предложениями». Такие письма пишутся перспективному клиенту по поводу возникших у него проблем. В письме обычно упоминаются и предварительные соображения консалтинговой фирмы о способах разрешения имеющихся трудностей. Если предложение принято, консультанты приступают к анализу и затем докладывают о своих изысканиях, выводах и рекомендациях.
Работа над фактами, выводами и рекомендациями требует не только полета творчества, но и использования определенного числа аналитических методик. В свою очередь они облегчают изложение идей и суждений, порожденных анализом.
Те, кто работает с документами, детально описывающими результаты разрешения определенных проблем (в консалтинге или в бизнесе), вероятно, сочтут полезным критически оценить весь процесс решения и некоторые аналитические процедуры, связанные с этим процессом.
В идеале решение любой проблемы начинается с ее постановки. Точно определите содержание проблемы и задумайтесь над тем, а как, собственно говоря, вы узнаете, что уже решили ее. А для этого желательно как можно более точно разобраться в особенностях ситуации, порождающей такой специфический проблемный результат.
Проблемой мы называем либо результат, который не соответствует нашим действиям и стремлениям (например, продажи упали на 10%), либо результат и действия, которые мы не можем удовлетворительно объяснить (например, какие причины определяют особенности нашего мышления? структура мозга? наследственность?). В первом случае изменение результата в сторону более желательного называется навыками в решении повседневных проблем. Поиск объяснений во втором случае требует творческой работы ученых и исследователей.
Здесь мы будем говорить о повседневных проблемах и их решении. (Обсуждение способов решения творческих проблем смотрите в Приложении.) Этот процесс описывался многократно с разных, иногда противоречащих друг другу точек зрения. Простейшее и наиболее практичное описание можно найти в руководстве моего друга Роберта Холланда «Последовательный анализ» («McKinsey & Company», 1972). По Р. Холланду, процесс решения проблемы складывается из ответов на серию логически последовательных вопросов:
Сегодня привычное представление о работе безнадежно устарело. Каждый день люди отправляются в офис и убивают собственное время и время своей компании, впустую тратя жизнь на функционирование системы, построенной на устаревших соображениях о том, как надлежит выполнять работу и какой ей положено быть. Но глобальная экономика предпочитает действовать по двадцать четыре часа в сутки все семь дней в неделю. Единственный выход – полностью изменить правила игры… Используя систему «Исключительно результативная рабочая среда», описанную в этой книге, вы сможете привлечь в свою компанию самых лучших специалистов, существенно повысить эффективность их работы и сделать своих сотрудников по-настоящему счастливыми людьми.
Это правдивая и увлекательная история о том, как построить успешный бизнес с миллиардным оборотом в сегодняшней России. История о героях, которые, кажется, смогли преодолеть все, что подкинули им нулевые: жизнь в «бабушкиной» однушке на окраине мегаполиса, существование на сто долларов в месяц, разборки с бандитами и освоение рынка при полном отсутствии предпринимательской культуры. Это практический и вдохновляющий пример целеустремленности, честности, нестандартных подходов в управлении и манифест «новых» предпринимательских ценностей: клиентоориентированности, прозрачности, гибкости, продвинутых технологий, — ценностей, которые сегодня становятся основным конкурентным преимуществом в бизнес-среде.
Дизайнер в роли лидера? Это интересно! Джон Маэда – всемирно известный дизайнер, автор бестселлера «Законы простоты», один из наиболее влиятельных людей XXI в. по мнению журнала Esquire. Возглавив Род-Айлендскую школу дизайна, из профессора, не признающего авторитеты и любившего свободу и эксперимент, Маэда превратился в главу иерархической организации и вынужден был методом проб и ошибок учиться быть лидером. В своей новой книге он делится опытом и сводит воедино различные точки зрения на лидерство – художника и дизайнера, инженера и ученого, преподавателя и просто человека.
Объединение двух проверенных и отлично зарекомендовавших себя методик управления приносит отличные результаты. Не стало исключением и слияние японской системы бережливого производства и американской — шести сигм. Возникший в результате метод Lean Six Sigma («бережливое производство + шесть сигм») много лет дает возможность компаниям по всему миру повышать операционную эффективность своего бизнеса. Однако внедрение чисто производственных методик управления в сферу услуг представляло определенные трудности.
На день сегодняшний перед вами самая необычная и еретическая книга по экономике в России и в мире. Два дерзких профессора из Стокгольма создали в 1999 г. книгу-предтечу «Бизнес в стиле фанк», но не посмели выйти «за околицу», к океану новых знаний. А мы рискнули! Беремся это доказать, ибо предлагаем за 15–20 лет уйти от денежного обращения и золотого стандарта. В работе – варианты конкретных проектов и концепций. Дана корректная оценка земле Русской и «брошен якорь в будущее». Дана концепция матрицы нового социального уклада.
В этой книге есть как система личного тайм-менеджмента, так и мастер-классы по работе с программой Outlook 2007.Рекомендации, изложенные в ней, – это разработки Александра Горбачева, имеющего восьмилетний опыт работы в области тайм-менеджмента, автора и ведущего тренингов по управлению временем, плюс опыт тысячи руководителей, прошедших его обучающие программы.Особенность книги и предлагаемой системы – простота изложения материала и его применения на практике. Чтобы эффективно управлять своим временем, необходимо сделать всего два шага: повысить персональную эффективность (этому посвящен первый раздел книги) и применить полученные знания в Outlook – самой популярной и широко распространенной системе электронного планирования (об этом – во втором разделе).Приятного чтения! Желаем вам научиться эффективно управлять временем, ведь в жизни нужно столько успеть!