Знаковые моменты - [21]
Компания обзавелась армией и флотом, чеканила собственную монету, организовала на подвластных территориях собственную бюрократию и день ото дня все больше походила на государство. Всеми делами управлял совет директоров, в который входили 24 директора, избираемые ежегодно на собраниях акционеров. Директора управляли комитетами, которые вели переписку с представителями компании на местах. Учитывая, что распоряжения из Лондона доходили до Индии в лучшем случае за четыре месяца, управляющие на местах наделялись огромными полномочиями. Служба в компании не без основания считалась прибыльным делом, а потому руководство имело возможность отбирать для работы в Индии наиболее образованных и способных молодых людей. Обычно от кандидатов требовались знание основ коммерции и владение восточными языками, что, впрочем, не отменяло необходимости высокой протекции или взяток.
Настоящей находкой для компании оказался молодой офицер Роберт Клайв.
Родившийся в 1725 году Клайв был трудным ребенком. Он был вздорен, ленив и совершенно не желал учиться, за что его выгнали из школы. Когда юноше исполнилось 18 лет, его отправили в Мадрас на службу в Ост-Индской компании. Там молодой человек поначалу часто затевал ссоры, подрался на дуэли, пристрастился к опиуму, а также совершил несколько попыток самоубийства. Однако чего не смогли добиться учителя и воспитатели в Англии, сумела сделать библиотека мадрасского губернатора: юный Клайв увлекся чтением и в короткий срок ликвидировал пробелы в образовании. Во время войны с французами он отличился, за что получил звание полковника. Но звездный час настал для него в 1756 году, когда наваб (правитель) Бенгалии Сурадж уд-Доула захватил принадлежавшую англичанам Калькутту.
Компания приказала полковнику Клайву отбить Калькутту, что он и сделал. Но этого ему было мало, и он организовал против наваба заговор, в котором участвовали связанные с компанией бенгальские ростовщики и вельможи.
Клайв возобновил войну, и 23 июня 1757 года войска компании сошлись с армией Сураджа уд-Доулы под Плесси близ Калькутты. Войско наваба превосходило отряд Клайва примерно в 20 раз. Тем не менее индийцы были наголову разгромлены, Сурадж уд-Доула лишился трона и головы, а Бенгалию возглавил предавший своего наваба полководец Мир Джафар, ставший послушной марионеткой в руках Клайва. Отныне компании принадлежали огромные территории на востоке Индии с многомиллионным населением. Лондонским акционерам пришлось выступать в роли собственников целой страны, что их, впрочем, нисколько не испугало.
Страна больших возможностей
Чем больше компания походила на государство, тем больше ее менеджеры становились похожи на коррумпированных чиновников. После битвы при Плесси Клайв присвоил себе f234 тыс. из казны наваба, которая теоретически должна была перейти под контроль компании. Но не один лишь Роберт Клайв умел делать деньги: если самой компании удалось с 1757-го по 1765 год вывезти из Бенгалии f5,26 млн, то за тот же период к рукам ее менеджеров «прилипло» около f3 млн. Персонал действовал в Индии в своих интересах с неменьшим усердием, чем в интересах акционеров, что в течение ближайших 20 лет поставило компанию на грань банкротства.
Дела в Бенгалии велись с размахом. Англичане и их индийские агенты торговали беспошлинно, в то время как для остальных купцов были введены многочисленные таможенные посты. На компанию работали тысячи местных ткачей, которым выплачивались небольшие авансы, а готовая продукция изымалась по мизерным ценам. Ткачам запрещалось работать на сторону, пока не был выполнен заказ компании.
Налоги, значительно увеличенные англичанами, также взимались в пользу компании, в то время как навабы довольствовались фиксированной пенсией. Британцы не изменили существовавшей в Индии системы налогообложения: главным налогом оставался поземельный, его собирали с крестьян заминдары – наполовину помещики, наполовину откупщики. Они вносили в казну фиксированные суммы, а из крестьян выколачивали столько, сколько те могли уплатить. Английская администрация работала эффективнее слуг наваба: налоги не только были повышены, повышалась и их собираемость. Так, в 1763 году компания собрала в Бенгалии f646 тыс., в 1764-м – 762 тыс., а в 1765-м – 818 тыс.
На собранные таким образом средства компания закупала интересующие ее товары для отправки в Европу. Впрочем, торговые операции в Индии также проводились на основе принципов, отличных от законов свободного рынка. Один из служащих компании описывал процесс купли-продажи так: «Агент компании насильно заставляет жителей покупать его товары либо продавать свои. В случае отказа немедленно следует порка или тюрьма. Агенты компании платят за забираемые товары гроши либо ничего не платят».
Сам Клайв, описывая ситуацию, сложившуюся в Бенгалии в период его правления, говорил: «Я могу сказать лишь, что такой анархии и коррупции, как в Бенгалии, я не видел ни в одной стране. Служащие накладывали контрибуцию и вымогали деньги у каждого, кто имел хоть какую-либо власть, начиная от наваба и кончая последним заминдаром».
Эта книга – о крупнейших российских предпринимателях, в прошлом сильных мира сего, ставших изгоями в своем отечестве. Одни из них вынуждены скрываться на чужбине, другие отбывают или уже отбыли срок в местах заключения за преступления реальные или мнимые, третьих нет в живых. Эти люди – первопроходцы российского бизнеса, люди неоднозначные, но, безусловно, яркие, сильные и умные. Но, по сути, сегодня им нет места в нашем обществе.Почему и как это случилось – расскажет наша книга. Впечатляющие истории, собранные здесь, – не огульные обвинения или нападки на предпринимателей, а рассказ о живых людях и сложных, неоднозначных, порой печальных и постыдных сторонах и свойствах российского бизнеса, судопроизводства и власти.Книга для широкого круга читателей.
Эта книга – о «выдающихся» ворах и грабителях. О тех, кто прославил свое имя на крови либо благодаря хитроумным комбинациям и отчаянной наглости. Для них мало значила человеческая жизнь, на первом месте стоял азарт и жажда наживы.Как они становились преступниками и как их ловили? Что привело их к воровству и к чему привело воровство? Как наказывает грабителей суд человеческий и как карает их суд Божий?..Станьте соучастником захватывающих авантюр, где сплелось все: воровская любовь и любовь к воровству; страшное, смешное, глупое и грустное; преступление и наказание…
Кто такой Дмитрий Медведев – временщик, сходящий со сцены, или самостоятельный политик, у которого все еще впереди? Что произошло со страной за время его правления и что сделал лично он для нас с вами? Какие идеи и проекты президента Медведева останутся в истории, а что забудется?Книга «Дмитрий Медведев», написанная журналистами ИД «Коммерсантъ», отвечает на эти и другие вопросы.Перед вами хроника достижений и несбывшихся надежд Дмитрия Медведева. Здесь и рассказ об истоках его политической карьеры и о том, что изменилось в России за время его президентства.Для широкого круга читателей.
За 18 лет 3 месяца и 22 дня в должности московского мэра Юрий Лужков пережил двух президентов и с десяток премьер-министров, сам был кандидатом в президенты и премьеры, поучаствовал в создании двух партий. И, надо отдать ему должное, всегда имел собственное мнение, а поэтому конфликтовал со всеми политическими тяжеловесами – от Коржакова и Чубайса до Путина и Медведева. Трижды обещал уйти в отставку – и не ушел. Его грозились уволить гораздо чаще – и не смогли. Наконец президент Медведев отрешил Лужкова от должности с самой жесткой формулировкой из возможных – «в связи с утратой доверия».Почему до сентября 2010 года Лужкова никому не удавалось свергнуть? Как этот неуемный строитель, писатель, пчеловод и изобретатель столько раз выходил сухим из воды, оставив в истории Москвы целую эпоху своего имени? И что переполнило чашу кремлевского терпения, положив этой эпохе конец? Об этом книга «13 отставок Лужкова».
«Хлеба и зрелищ!» – вопили когда-то римляне, эти питающиеся грубой (зато натуральной) пищей любители брутальных развлечений. Далеко ли ушли от них любители мыльных сериалов и поклонники «Фабрики звезд» и других «танцев со звездами»? В мире (во всяком случае, том, который принято называть «цивилизованным») все больше поклонников здорового питания, но многие ли сегодня готовы каждый день покупать парное мясо на рынке, а затем тратить несколько часов на приготовление обеда? Экономят ли ваше время липкие бумажки Post It, или это верное средство заработать склероз и страшная угроза, способная уничтожить леса планеты? Способствует ли конструктор Lego развитию творческого мышления или душит его в зародыше, предлагая набор готовых «модульных» решений? Делает ли швейцарский армейский нож его владельца «универсальным солдатом» или превращает воина в неженку, неспособного обойтись без пилочки для ногтей? Экономят ли современные средства транспорта наше время или пожирают его, пока мы стоим в пробках?Узнать (или задуматься) об этом вам поможет эта книга.
Эта книга — краткая история «лихих 90-х» в увлекательном изложении журналистов «Коммерсанта» Валерии Башкировой, Александра Соловьева и Владислава Дорофеева. Первые рестораны и залоговые аукционы, биржа «Алиса» и Егор Гайдар, расстрел Белого дома и ваучеры, Борис Ельцин и чеченские войны, МММ и ГКО, заказные убийства и приватизация, павловская реформа рубля и финансовые кризисы, российские десантники в Приштине и Хасавюртовский мир, расцвет НТВ и «семибанкирщина», «Аум Синрикё» и «Хопёр-инвест», Борис Березовский, Анатолий Чубайс и Александр Лебедь.Книга написана в документальном жанре, на основе фактов и свидетельств непосредственных участников событий, многие из которых только сейчас смогли сказать всю правду.
В борьбе за лидерство на рынке победят только те, кто обладает хитростью, гибкостью и адаптивностью ниндзя. Перед вами книга, которая поможет обойти конкурентов и стать любимым сервисом или брендом вашей ЦА. Хотите превращать клиентов в фанатов, увеличить продажи, предсказывать и задавать тренды? Узнайте, какие ниндзя-техники помогут вам в этом.
Данное издание представляет собой руководство для тех, кто изучает тему лидерства и хочет выработать продуктивную модель влияния на окружающих. В соответствии с центральной концепцией книги поведение человека складывается из трех уровней: видимой деятельности, сознательного мышления и подсознательных ценностей, убеждений, представлений и ожиданий от окружающего мира. Любое влияние на человека естественным образом затрагивает все три уровня, но в разном соотношении. Концепция «лидерства третьего уровня» применяется в программах обучения руководителей в различных странах мира.
Блестящий придворный и знаток людей Ларошфуко говорил в свое время: «Свет чаще награждает видимость достоинств, нежели сами достоинства». Но как же действовать подлинно талантливому человеку, которого не замечают на фоне более уверенных соперников? Джек Нэшер, профессор менеджмента и всемирно известный эксперт в области деловых коммуникаций, призывает освоить стратегии общения, свойственные профессионалу, который впечатляет своей компетентностью и привык греться в лучах славы. Читателю предлагается «пересоздать» себя: усовершенствовать внешний облик, подобрать уместный гардероб, грамотно организовать рабочее пространство, заучить поведение, характерное для лидеров, и бесстрашно выступать с самопрезентацией перед коллегами и партнерами.
Предлагаемая книга является практическим руководством по совершенствованию систем обучения, развития потенциала личности и организации с помощью активных тренииговых форм. В ней раскрываются вопросы профессиональных качеств тренера, его креативных и функциональных возможностей, перспектив развития карьеры и самостоятельного бизнеса, принципов и способов обучения личности и коллектива, процессов разработки и проведения тренингов, навыков оценки и самооценки проводимых изменений. Данное руководство станет полезным источником информации для всех, кто связан с профессиональной необходимостью обучения других людей.
Бак Роджерс занимал десять лет пост вице-президента IBM по маркетингу. В своей книге он показывает, как корпорация изо дня в день ведет свой бизнес,как реагирует на изменениярынка, как добивается решения самых сложных задач, следуя трем простым принципам:– главным капиталом корпорации являются не деньги и недвижимость, а люди,– продажей должен заниматься каждый сотрудник, независимо от должности – покупатель превыше всего,– основа всего – стремление к совершенству.
В книге рассказывается история главного героя, который сталкивается с различными проблемами и препятствиями на протяжении всего своего путешествия. По пути он встречает множество второстепенных персонажей, которые играют важные роли в истории. Благодаря опыту главного героя книга исследует такие темы, как любовь, потеря, надежда и стойкость. По мере того, как главный герой преодолевает свои трудности, он усваивает ценные уроки жизни и растет как личность.