Живой театр тренинга. Технологии, упражнения, игры, сценарии - [35]

   Чтобы выбрать своего ученика, опытный тренер проводит индивидуальное собеседование и тестовый просмотр тренингов начинающих коллег в режиме реального времени или на видеороликах.

   Если синхронизация достигнута, диалог опытного тренера и начинающего коллеги может быть очень эффективным для обоих. Молодой тренер получает адаптированный к его индивидуальности опыт, а мастер – подпитку за счет инновационности молодого специалиста.

   Как показывает практика, ценности опытного и молодого тренеров должны совпадать, иначе эффективного индивидуального развития не получится: старший тренер будет делиться опытом, а молодой – присваивать результаты без творческой переработки, с тем чтобы потом транслировать их в клонированной форме. Требуется и совпадение представлений об отношении к клиентам, работе, дружбе. Немалое значение имеет факт, способен ли начинающий тренер быть эмоционально благодарным учителю и правильно понимать вклад мастера в него.

   Кроме того, для успешной супервизии необходимо точно обозначить индивидуальные цели и задачи для ученика. Желательно, чтобы их сформулировал сам начинающий тренер для подтверждения своей мотивированности и активности в обучении. Дальше взаимодействие идет строго по индивидуальному маршруту: в первом модуле темы мини-семинаров могут быть расширены или сокращены, также можно развить второй модуль или отказаться от него и сразу перейти к третьему. Допускается начинать с третьего модуля, когда опытный тренер наблюдает работу ученика и консультирует его после завершения тренинга. В любом случае конструкты программы индивидуальной супервизии максимально подгоняются к индивидуальности ученика, его целям и задачам.

   Глава 2. Продуктивный тренинг

   Быстрее всего учишься в трех случаях – до семи лет, на тренинга х и когда жизнь загнала тебя в угол.

 Стивен Кови

   2.1. Создание продуктов в условиях тренинга

   Продуктивный тренинг и продукты на тренинге

   В программе, которую тренер представляет заказчику, есть обязательная позиция «Цели и результаты тренинга». В ней обычно указываются такие пункты, как предоставление слушателям информации по теме тренинга, обсуждение и практическое опробование конкретных инструментов, а также формирование у слушателей практических навыков решения задач или проблем. Данные пункты программы обязательно реализуются, иначе тренинг не имел бы практической направленности и не выполнял бы функцию повышения компетентности (квалификации) персонала.

   В системе бизнес-образования часто формулируется требование к эффективному обучению: его результаты должны отразиться на прибылях компании. Другими словами, вложенные инвестиции должны принести прибыль (40).    Следует, однако, отметить, что продукты, получаемые в условиях тренинга, – это особые продукты, которые сказываются на прибыли не отдельно, а вкупе с другими факторами. Например, результаты системного обучения наемного лидирующего топ-менеджера (управляющего) в формате МВА отразятся на прибылях компании, если акционеры будут готовы вкладывать деньги в развитие бизнеса. Другой пример: результаты тренинга продаж, выражающиеся в сформированных навыках сотрудников, прошедших обучение, могут повысить прибыль в том случае, если в компании правильно выстроена стратегия продаж, а также проведены маркетинговый анализ рынка и рекламные акции, расширена продуктовая линейка и продумана схема оплаты продавцов.

   Поэтому неправильно ожидать повышения прибыли компании или ее подразделения только за счет цикла обучения или тренинга.

   На мой взгляд, можно выделить три группы тренинг-продуктов: материализованные, информационные и нематериальные (психологические) результаты.

   Реальные, материализованные продукты, полученные на тренинге, – это проекты решений, программы, документы, стандарты. Например, продуктом тренинга по тайм-менеджменту может выступить Корпоративный кодекс, Стандарт по организации рабочего времени, а продуктом тренинга по стресс-менеджменту – особый документ «Правила внутренних коммуникаций в Компании». Такие документы разрабатываются на корпоративном тренинге с участием тренера и сотрудников компании и имеют рекомендательный характер.

   Как правило, регламентирующие стандарты создаются на тренинге посредством интерактивного семинара, организуемого с целью погружения участников в тему тренинга, а также коллективных дискуссий, мозговых атак и командного тренинга.

   Приведу примеры документов (стандартов), разработанных в результате корпоративных тренингов, разумеется, без указания компаний, в которых они были созданы.

   1 . Документ «Корпоративный кодекс» компании «…»

   Мы, сотрудники Компании «…», 9 лет успешно работающей на российской рынке, сформулировали миссию Компании – ведущее, общественно значимое направление ее деятельности, определяющее ее уникальность и отличие от других компаний.

   Миссия Компании на рынке

   «Мы создаем то, без чего нельзя обойтись».

   Это означает, что товар компании направлен на удовлетворение потребностей клиентов и украшение их быта.

   Это означает также, что товар компании продвигается в каждую точку России, везде, где люди создают и защищают свое личное пространство, благоустраивают квартиры и строят дома.