Жесткие переговоры. Победа любой ценой - [4]
Полезнее убедить «вынужденного» оппонента в его заинтересованности достичь договоренности.
В послевоенной Москве, в 1953 году, никак не могли найти банду «Черная кошка», которая терроризировала город, совершая грабежи и убийства. Партия взяла это дело под свой контроль, чем, как обычно, стимулировала работу органов. Милиционеры арестовывали всех подозрительных лиц, вели допросы «с пристрастием» (имели на это разрешение), но найти ничего не могли – «Черная кошка» была неуловима.
Тогда муровцы пошли на переговоры с главарями бандформирований. Встреча проходила в ресторане. Даже не верится, что бандиты добровольно на нее пришли. Зачем им такой риск? Раньше потребности в общении с органами у преступников не было, но она появилась, когда в результате милицейской операции за решеткой оказались «ни в чем не повинные» их «коллеги». Милиционеры объяснили руководителям бандитских формирований свой интерес: МУРу нужна была только «Черная кошка» или информация о ней. Интерес главарей был в том, что, придя на встречу, они защитили свои группы и способствовали освобождению «коллег». Даже если информации, полезной для милиции, у преступников не было, сам факт участия во встрече как бы снимал подозрение в их причастности к «Черной кошке».
В случае с переговорами о возврате задолженности сторона-инициатор может убедить должника в его заинтересованности в общении и оплате. Например, вернуть задолженность банку по кредиту стоит затем, чтобы не потерять залог (квартиру, машину), иметь хорошую кредитную историю, сберечь нервы. Важно, чтобы были озвучены интересы «вынуждаемой» стороны.
В общении с ребенком по поводу порядка в комнате договоренность, основанная на приказе, менее эффективна и обычно недолговечна. В чем интерес ребенка? Например, в том, что на чистом столе с книгами и тетрадями, лежащими на своих местах, работать удобнее: тратится меньше времени на поиски нужной вещи. А значит, появляется больше времени для отдыха, посвященного любимым занятиям.
Демонстрируйте партнерам по переговорам их интерес в достижении нужного вам результата.
4. Показания к применению жестких переговоров
Жесткие переговоры имеет смысл проводить в следующих случаях:
1. Если решение надо принимать быстро, потому что промедление «смерти подобно». Руководитель компании в минуты кризиса или когда на кону большие деньги может прервать возражения сотрудников, не прислушиваться к их мнению, а приказывать и требовать выполнения своего требования. Он пользуется ресурсом власти.
2. Когда противоположная сторона «провинилась» и у переговорщика есть все основания требовать выполнения
экологичны
договоренностей. «Просить» должника расплатиться не всегда эффективно. Здесь могут пойти в дело как угрозы (судебным разбирательством), так и шантаж («всем расскажем, какие вы партнеры»).
3. Когда известно, что визави будет действовать жестко, «кто в доме хозяин» следует обозначить сразу. В этом случае предполагается, что инициатор хорошо подготовлен к переговорам, знает позицию и психологические особенности собеседника.
4. Если предполагаемая сделка носит разовый характер и инициатору жестких переговоров не надо выстраивать долговременные отношения с партнером. «Пришел, увидел, победил». И убежал!
Тот, кто живет в стеклянном доме, не должен бросаться камнями в других.
Роберт Льюис Стивенсон
5. Если партнер по переговорам не опасен инициатору переговоров как «подрыватель» имиджа: на рынке он – лицо временное и (или) слабое. То есть к его мнению вряд ли будут прислушиваться те, кому он «пожалуется» на жесткого переговорщика.
Отношение к партнеру как к врагу действенно лишь в том случае, если вам никогда не придется больше видеть или иметь дело с таким негодяем.
Питер Друкер
6. Если инициатор переговоров хочет завоевать имидж жесткого переговорщика. Ему важно создать впечатление, что скидок у него не получишь, им нельзя управлять, он своего все равно добьется. Если переговорщик – монополист на рынке или его товар эксклюзивен, этот ход может быть очень полезным.
Пусть ненавидят – лишь бы боялись.
Авторство этих строк обычно приписывают римскому императору Калигуле (цитата из трагедии писателя Акция)
5. Случайные жесткие переговоры
Нередки случаи, когда жесткие переговоры не планировались – так получилось само собой.
Как переговорщик может сделать переговоры жесткими случайно.
1. Проигнорировать эмоциональные ожидания собеседника.
2. Не подготовиться к переговорам.
3. Не «вооружиться» переговорными навыками.
4. Играть с плохой командой или без команды вообще.
5. Быть эмоционально не готовым к переговорному стрессу.
6. Быть негибким.
В переговорном процессе участвуют как минимум две стороны. И эти стороны – не роботы, запрограммированные на определенный вид деятельности (например, переговоры), а люди. Причем с разными характерами, психотипами, взглядами на жизнь в целом и на переговоры в частности. Кому-то из них вчера удалось заключить сделку века, а у кого-то машина заглохла по дороге на работу. Кто-то получает от работы удовольствие, а кто-то думает о вечернем футболе или о том, что «за такие деньги» он и так сегодня слишком много сделал. Все эти люди, такие разные, сидят за одним столом переговоров.
