Жесткие переговоры - [48]

Как вариант: поставить общую задачу, результаты по которой будут спрашиваться с обоих соперников. Показать им общего врага, перед которым они будут вынуждены объединиться, и т. д. В моей практике был случай, когда генеральный директор, уставший от конфликта между своими двумя замами, применил стратегию «WIN-WIN»: просто поставил им задачу, сообщив, что в случае ее невыполнения лишены месячной премии будут оба (хочешь, не хочешь, а конструктивно взаимодействовать придется).

Переговорный практикум

Задание: прочитайте кейс и предложите самое правильное решение для директора по продажам, которое бы сохранило мир в коллективе.

Борьба за клиента

В фирму по продаже канцелярии обратился крупный клиент, который может сделать заказ на несколько сотен тысяч рублей. Директор по продажам перенаправил его к своему старшему менеджеру, тот провел клиента на склад, показал готовую продукцию, рассказал о возможных бонусах, акциях, и т. д. Клиенту все понравилась, он обещал подумать и уехал.

Клиент возвращается через два дня с желанием сделать заказ, но не находит старшего менеджера (тот отсутствовал на рабочем месте, причем коллеги не могли сказать, где он и когда вернется). Расстроенный клиент собирается уходить, но его останавливает молодой специалист, который работает около полугода, и предлагает оставить заказ ему. Клиент соглашается.

По негласным правилам компании, кто принял заказ тот и работает с клиентом до конца.

Вернувшись, старший менеджер узнает, что у него из под носа увели большого клиента, и устраивает разнос молодому специалисту. В разгар конфликта входит директор по продажам, он предлагает обсудить ситуацию у него в кабинете.

Роли и интересы:

Директор по продажам: хочет сохранить психологический климат в коллективе, не потерять клиента из-за внутренней «разборки», проявить себя мудрым руководителем.

Старший менеджер: хочет вернуть себе клиента (соответственно и законные проценты с продаж), хочет, что бы молодому специалисту объявили выговор за «переманивание» клиентов. Потеря его лояльности может сильно ударить по прибыли компании, так как он имеет обширную клиентскую базу, возможность получать откаты и т. д.

Молодой менеджер: считает, что поступил правильно, чувствует себя уверенно, так как в эту компанию его взяли по протекции генерального директора.

Решение:

В данной ситуации основная причина конфликта связана с не четко регламентированными правилами игры, принятыми в компании. Впрочем, данная ситуация произошла в конце 90-х, и отсутствие документов, в которых были бы прописаны четкие принципы мотивации сотрудника – это было нормальное явление. Более того, в отделах продаж (для повышения той же мотивации), искусственно создается дух нездорового соревнования, главный принцип которого – получи деньги любым путем! Очевидно, что старший менеджер, получив клиента от своего руководителя, провел основную работу. Молодой менеджер, просто оказался в нужном месте, в нужное время, что показывает его предпринимательские способности. Формально, он прав, но отдать ему клиента, это значит создать конфликт в отделе, не отдать – значит нарушить правила игры, установленные руководством, что приведет к снижению управляемости в отделе, опять же, есть риск навлечь гнев генерального директора. Директор по продажам принимает следующее решение – молодой менеджер получает бонус за проведенную сделку, а так же благодарность от руководства, что сохранил имидж компании в глазах крупного клиента, сам же клиент закрепляется за старшим менеджером, который его будет сопровождать. Данное правило документируется и доводится до всех сотрудников отдела продаж.

Задание, прочитайте кейс и ответьте на вопрос: каковы причины конфликта?

Мы работаем с коммерческими организациями, повышаем их эффективность, но, приходя в компанию, тренер-консультант иногда становится участником корпоративных конфликтов, очень часто даже не зная этого. Чем больше организация, тем больше шансов, что тебя будут использовать для решения своих задач отдельные люди, группировки, топ-менеджеры. Приход консультанта автоматически меняет расклад сил между группами сотрудников. А в любой организации идет скрытая война за сферы влияния, ресурсы, власть.

В крупную торговую сеть, имеющую филиалы по всей стране (центральный офис находится в Санкт-Петербурге), был приглашен бизнес-тренер, чтобы провести серию тренингов для управляющих магазинов. Успешно отработав в Северной столице, наш тренер отправился в Москву для обучения московской сети.

Первая учебная группа отучилась успешно. Вторая группа была более трудная, так как в ней был неформальный лидер, сторожил, с жесткой негативной установкой на тренинг, мол, все это бесполезно, ненужно, реальных рычагов воздействия на продавцов у нас нет, зарплата маленькая, центральный офис присылает бесполезные распоряжения, никто нами не занимается и т. д.

Но в целом, тренинг прошел успешно, все учебные задачи были выполнены. Участники остались довольны, что было отражено в письменной обратной связи по окончанию тренинга.

Но через две недели после тренинга, бизнес-тренеру звонит коммерческий директор сети с сообщением, что возникла проблема. Якобы, «все московские управляющие заявили», что на тренинге им сказали, что сеть готовится к продаже. Они, испугавшись сокращений, и пришли к московскому руководителю филиала, та впала в панику, информация пошла наверх и дошла до собственника, который на это сообщение отреагировал весьма вяло. И коммерческий директор потребовал, чтобы тренер прокомментировать ситуацию. Тренер, честно сказал, что таких слов не говорил, хотя на самом тренинге была тема, связанная с повышением стоимости бренда компании и его продажей по франшизе, но только в качестве расширения кругозора участников. Но свою порцию негатива тренер получил.