Жесткие переговоры - [46]

Взаимодействие на уровне «Собственник – собственник»

Уж сколько фильмов и книг написано на эту тему, обсуждать ее – неблагодарное занятие, ибо чаще всего конфликты на этом уровне возникают из-за сущей ерунды: как поделить… ну, впрочем, пытливый читатель легко закончит данное предложение. Чем больше собственников, тем сложнее им договориться между собой, а с точки зрения теории систем, законам которой подчиняется организация, нижние уровни управления автоматически копируют поведение более высоких. Склока акционеров легко находит свое отражение на уровне рядовой продавец – клиент.

Источник конфликта на уровне взаимодействия «Образ главного руководителя (собственника) и наемных топ-менеджеров»

Помните вой шакала из мультика «Маугли»: «Акела промахнулся!», и как моментально конфликт в волчьей стае достиг своего пика? Каждый руководитель выстраивает свой образ в сознании своих подчиненных. Образ, который позволяет ему эффективно управлять ими и добиваться результата. Каждый день он по кирпичику выстраивает его, деспот на работе и мягкий и пушистый в семье. Образ мудрого руководителя, который знает все и вся, транслируется сверху вниз и позволяет управлять на расстоянии. И одно упоминание, что сам Генеральный может сегодня зайти в твой кабинет, приводит людей в трепет. Создание образа руководства – эта часть работы по формированию лояльности сотрудников.

Разрушение этого образа приводит к потере у подчиненных веры в светлое будущее компании, что моментально выносит на первый план личные цели и интересы и, соответственно, приводит к их столкновению и эскалации конфликта.

Ну и, конечно, взаимодействие на уровне топ-менеджеров, которые, приходя в организацию, преследуют свои цели, и эти цели могут отличаться от формально декларируемых. Руководители высшего звена автоматически нацелены на карьеру, личный успех, они думают в формате победителей, и, если нет единого стратегического виденья будущего, нет управленческой команды. Это автоматически приводит к явному или скрытому конфликту руководителей, а потом переносится на рядовых исполнителей.

Классический пример: когда на постсоветское производство приходит молодой топ-менеджер с бизнес-образованием, конфликт между ним и руководителями советской школы возникает моментально. Молодой лидер активно внедряет изменения, вербует своих сторонников и… встречает сопротивление со стороны других руководителей. Компания воюет уже не за рынок, не с конкурентами, а сама с собой.

80 % причин всех конфликтов в организации возникает на уровне «управленцы высшего звена – собственник», и лишь в единичных случаях их пытаются проговорить и как-то решить. Чаще эти моменты замалчиваются, скрываются в надежде, что конфликт решится сам собой.

При неблагоприятном психологическом климате в компании руководители пытаются бороться с ним путем проведения тренингов командообразования, разработки системы мотивации подчиненных, корпоративных праздников, тренингов по переговорам между отделами и т. д. И все впустую, потому что работают со следствием, а не с причиной, которая зарыта совсем в другом месте.

20 % конфликтов возникает на уровне исполнительского звена – «средний менеджмент и рядовые сотрудники», хотя на практике в 80 % случаев считается, что именно они являются основным источником проблем в организации, так как это на виду, это понятно, и вроде известны алгоритмы, что нужно делать для урегулирования конфликта.

Опасность любого конфликта для организации заключается в том, что он характеризуется тенденцией к расширению. Каждая из сторон конфликта заинтересована в увеличении своего ранга в конфликте.

Ранг – это уровень возможностей реализации своих целей в конфликте, «сила», выражающаяся во влиятельнии участника на принятие решений в организации, в доступе к информации и материальным ресурсам компании (что и определяет в первую очередь статус человека в компании), в его физических, социальных, материальных и интеллектуальных возможностях, знаниях, навыках и умениях, в его социальном опыте конфликтного взаимодействия. Это – широта его социальных связей, масштабы общественной и групповой поддержки. Пытаясь повысить свой ранг в конфликте, основной его участник любыми путями, чаще всего манипулятивными, пытается «перетащить» на свою сторону как можно больше работников организации.

Существуют четкие признаки, по которым опытный руководитель может отследить наличие и эскалацию конфликта в своей организации на уровне структурных подразделений.

Повышение коммуникативной активности в организации, что проявляется в виде формирования новых групп в коллективе, не связанных с профессиональными задачами, учащения и удлинения перекуров, обедов, перерывов в работе (вот он, прямой экономический ущерб компании, сотрудники отвлекаются от профессиональной деятельности на обсуждение поведения других). Активизируются электронная переписка, разговоры с соседней комнатой по телефону и т. д.

Снижение личной эффективности основных сторон конфликта. Конфликт «съедает» их производительность, что сотрудники пытаются компенсировать работой во внеурочное время, подолгу задерживаясь на работе.