Жажда - [7]

Мы действовали в логике экспоненциально растущего бизнеса, часто не до конца осознавая свои решения и их последствия. Но это был именно бизнес с его темпами и скоростью решений. Откуда Завьялов, зрелый и опытный человек, брал силы вновь и вновь начинать «с нуля»? Почему, перебираясь в Россию, поверил нам, двум пацанам? Почему потом в Выборге, решая раз за разом поставленные задачи и натыкаясь на «хорошо, но теперь надо по-другому», он не послал нас куда подальше? Почему согласился переехать в Рязань и взяться за строительство нового завода? Ведь Выборг дался ему ох как непросто! Вот приехали мы с Сергеем Колесниковым на завод, посмотрели и говорим: «Александр Викторович, пятьсот пятьдесят человек надо уволить». И он всех уволил без единого суда – с каждым переговорил, объяснил, убедил. Все вычистил, привел завод в порядок. До сих пор при случае вспоминает, как вытаскивал пьяных водителей из машин, как дрался – на него по трое нападали, били, но и он бил так, что мало не казалось, – ведь в молодости жонглировал двухпудовыми гирями!

Представьте, что вы говорите человеку, прошедшему все эти передряги: «Все, что ты сделал, – хорошо, но это уже не нужно, а нужно ехать в другой город и строить там новый завод». А Завьялов не только сам поверил в будущее компании – он еще за собой перетащил из Павлодара нескольких очень сильных специалистов. Например, Виктора Пронькина, обеспечившего в 2006–2009 годах старт нашей экспансии в отрасль производства теплоизоляции из каменной ваты и понастроившего по всей России заводов, которые он штамповал со скоростью один завод за девять месяцев. Или Валерия Ковтуна, который в 2010 году в рекордно сжатые сроки – за два с половиной месяца – провел полную модернизацию картонного производства в Учалах, обеспечив принципиально новый объем выпуска (140 000 т в год) и уровень качества картона.

6. Непредсказуемый диалог с миром

Важнейший урок, заключенный в этой истории, состоит в том, что ничто так не мотивирует человека на сверхусилие, как возможность самореализации, самоутверждения. Человек только тогда выкладывается по-настоящему, когда сам готов полностью задействовать собственный потенциал и доверяет своим соратникам. Самоутверждение и доверие – два ключевых слова в истории нашей корпорации.

Человек должен быть готов полностью задействовать собственный потенциал и доверять соратникам.

И вот что я заметил: говоря о потенциале развития России, тоже надо думать про самоутверждение и доверие. Проект «Всемирный обзор ценностей»^[4] показал, что в нашей стране крайне слабо распространены ценности самореализации, хотя по ценностям прагматизма мы находимся на уровне передовых стран протестантской Северной Европы. С другой стороны, я вряд ли кого-то удивлю утверждением, что низкий уровень взаимного доверия в обществе – одно из основных препятствий, мешающих людям налаживать деловые контакты и реализовать совместные проекты. Низкий уровень институционального доверия – одна из основных причин сравнительно высоких транзакционных издержек в российской экономике. Причем уровень доверия невысок даже внутри коллективов, что мешает наращивать эффективность производства.

Причиной успеха нашей компании, на мой взгляд, стало стремление к безудержной экспансии в сочетании с прагматичным использованием имеющихся возможностей, основанное на сформированной общими усилиями особой атмосфере, способствующей взаимному доверию и самореализации сотрудников компании. Есть такая сильная вещь – ценностный резонанс. Его очевидные элементы – принятие ценностей компании, понимание ее целей, личное доверие коллегам. И нечто еще, что трудно описать словами. Именно ценностный резонанс позволяет повысить эффективность работы, ставить и выполнять задачи, вытекающие напрямую из принятых бизнес-решений. В среде, где нет доверия, люди просто не готовы выкладываться по полной. Они не хотят рисковать, управленческие решения не становятся их решениями, какую бы систему мотивации ты не выстроил. В конечном итоге они теряют веру в возможность самореализации – а это убивает любое живое дело.

Уровень доверия – это показатель способности общества к самоорганизации и коллективным действиям без принуждения извне. В целом по стране плотность общественной ткани невелика – существенно меньше, чем во многих успешных странах. Этим объясняется тот факт, что мы менее эффективно действуем совместно, хуже накапливаем знания, отвратительно используем возможности и медленнее развиваемся. Но ведь весь мой опыт, опыт нашей компании доказывает, что возможно иначе.

За четверть века мы построили и модернизировали полсотни заводов. Делали мы это не в стерильной среде, с точно такими же начальными данными, как и другие. Почему нам это удалось? Ключ к разгадке, как мне представляется, не столько в удаче, хотя и есть такая присказка – lucky men, lucky company (удачливый человек – удачливая компания), сколько в отношении к сути предпринимательской деятельности. Для меня цель бизнеса – не зарабатывание денег (хотя деньги – прекрасный стимул и отличный критерий оценки работы) и не преобразование окружающего мира (хотя взгляд Йозефа Шумпетера