Жажда - [44]

Потом были другие этапы, другие вызовы. Многие люди из тех первых призывов до сих пор трудятся в корпорации. В горниле начального пламени сложился тот самый профессионально-интеллектуально-эмоциональный полюс, вокруг которого сплачивалась команда. Кто-то не находил себя и уходил, кого-то увольняли мы. Многие, кстати, сразу отказывались от предложений (я даже не помню почему), хотя, казалось бы, по тем временам они были очень выгодными, и людям случайным мы их не делали. Но, видимо, они не чувствовали это своим. А те, кто чувствовал, кто хотел и мог выйти на адекватный профессиональный уровень, чтобы работать дальше, становились частью растущей компании.

Так сложилась команда, почти семья – настолько насыщенными и близкими были отношения в офисе. В тот период в компании возникли какие-то свои способы коммуникации. Яркий пример – ритуал выплаты зарплаты. Зарплату мы платили наличными. У меня в комнате, в сейфе, лежали деньги и «гроссбух», где я вел записи. И вот регулярно, каждый месяц, я вызывал людей и выдавал зарплату. Это, как я теперь понимаю, было для сотрудников довольно напряженным событием, как многие потом, спустя годы, рассказывали. Мол, Рыбаков сейчас спрашивать начнет про то, про это, выпытывать правду, ругать за недоработки. А я ничего такого не помню. Для меня это было нечто само собой разумеющееся: вызывал людей, выдавал зарплату, записывал – и все. Ну, по ходу дела какие-то вопросы задавал, да.

И только потом выяснилось, как это было здорово, что существовал такой механизм обратной связи. Было понятно, чем живет команда, что надо изменить, люди высказывали свое мнение. И этот постоянный анализ среды и рабочих моментов тоже вносил свой вклад в общую копилку успеха. Включенность каждого сотрудника была стопроцентной. Но я вовсе не ностальгирую – это был жесточайший период, и с точки зрения сегодняшнего дня, конечно, подобные механизмы коммуникации и настройки команды эффективными никак не назовешь.

А какие назовешь? Как общаться с командой, в которой, как в любом коллективе, есть свои устоявшиеся нормы? Ведь эти нормы зачастую крайне жесткие – иерархические сообщества устроены так, что в них мало полутонов. Они контрастны – есть черное и белое, а полутона либо исчезают, либо выхолащиваются до одного из тонов. Для людей, живущих в рамках установленных норм, сомнение воспринимается как посягательство на основы. Их раздражает, когда то, что им дорого, чем они живут, утрачивает незыблемость и смысл. Полутон в контрастной системе не воспринимается как полутон – он воспринимается как нечто чужеродное. Наверное, не везде и не всегда следует внедрять сомнения. Но, с другой стороны, как иначе понять, что происходит в компании? Как еще вынудить людей рассказывать и говорить? Не раз и не два бывало так, что затеянная вроде бы на пустом месте дискуссия вдруг подсвечивала неожиданную проблему, и оказывалось, что место было отнюдь не пустое. А речь-то, вроде бы, шла о простейшей вещи, с которой все годами жили.

Основателям на старте ничего не надо, кроме команды, которая страстно выполняет те задачи, которые ей ставят.

Организация подобных дискуссий – чрезвычайно энергозатратный процесс, он выматывает. Существуют масса ситуаций, в которых его включать не стоит. Техника и умение подвергать сомнению – как напалм: механизмов его тонкого использования, скорее всего, не существует. И все же я люблю работать с сомнением, с ошибками. Мне нравится, как суть этой работы, ее возможности и риски описал в книге «Корпорация гениев. Как управлять командой творческих людей» президент Pixar Эд Кэтмелл^[11]. По его словам, для лидера сомнение – это всегда тяжелое испытание, в частности потому, что команда корабля начинает смотреть на капитана с недоверием. Но избегать сомнения, стараться исключить неудачи – это еще большая ошибка. Сделать ошибку так быстро, как только возможно, значит сделать выбор в пользу агрессивного и быстрого обучения. Ошибок нельзя избежать, их надо принимать не как поражения, а как возможность что-то изучить, научиться чему-то новому. Так же и с сомнением.

Ошибки надо принимать не как поражения, а как возможность научиться чему-то новому.

Наша корпорация давно уже вышла из предпринимательской стадии развития, и перестройка системы управления происходит в том числе как ответ на вызов, связанный с необходимостью международной экспансии. Она потребует совершенно иных инструментов управления, которые должны быть органично встроены в корпоративный организм. А ведь еще несколько лет назад мне представлялось, что я просто слишком вырвался вперед, а остальные отстают. Что достаточно достать кнут, подогнать, и все тоже поедут, как я, и все пойдет, как обычно. Но то, что в предпринимательском периоде работало хорошо, на каком-то этапе стало работать хуже, а потом и вовсе перестало работать. Это, вообще-то, драма – когда паттерны, которые проходят через десятилетия твоей жизни, больше не действуют.

Сначала в одном месте сбой. Едва заметный. Потом в другом – уже заметный, но, вроде бы, не критичный. Потом уже понимаешь, что нужно что-то делать. Пытаешься что-то менять – а не получается, и постепенно становится хуже и хуже. Потому что река жизни течет и задает новые условия, а тебе приходится адаптироваться. Те, кто выжил и адаптировался, пишут умные истории о том, как надо и как не надо поступать. Что если делать так, то будет вот так. Но это полная ерунда. Полная. Не известно ничего. Известно только, что когда старые методы перестают работать, главным становится один-единственный навык – включить волю на формирование новых привычек. И найти решение задачи, пройдя отпущенный тебе период кризиса.