Защита от темных искусств - [9]
«Шиза», говоришь? Да тебя бы при таком подходе сожрали б моментально, если б только захотели. Мы живем далеко не в светлом мире, где все друг друга любят. Да, в нашем мире не принято открыто проявлять агрессию, но это не должно тебя обманывать. Именно поэтому многие вещи делается неявно, вот так.
XopoSHiy: Короче правила эти для реально военного положения.
gaperton: Ну да. Я вначале об этом и написал. Только ты, скорее всего этого военного положения просто не заметишь. Ты думаешь, в агрессивной среде все друг на друга бросаются, и идет кровавое мочилово? Ошибаешься, это практически никак внешне не проявляется. Тебе будет казаться, что все друг друга любят, и никаких интриг в организации нет. Злейшие враги будут на людях вести себя очень дружелюбно, вежливо и корректно. До той поры, пока ты кому-нибудь случайно не перейдешь дорогу.
Flem1234: Скажите, растет ли уровень интриг при приближении к вершине иерархии (всякие там менеджеры проектов). Если да, то каков верхний предел? И зависит ли он от организации?
gaperton: Растет при приближении к вершине очень сильно. От организации и личности руководителя зависит также сильно. Питательной средой интриги является недостаток информации и медленный обмен информацией. Если «интенсивность и полнота» власти у руководителей высокая, нет паразитных должностей, все прозрачно, и информация ходит хорошо — интриг будет мало, и ими можно пренебречь. Поэтому, в целом, в организациях с глубокой иерархией интриг больше, чем с неглубокой и ветвистой. А в больших — больше, чем в маленьких.
Flem1234: Я вот думаю, в какую сторону мне развиваться: в техническую или организационную, обе очень интересны (если бы можно было, клонировал себя). Но боюсь, что если выберу организационную, то со временем придется большинство времени участвовать в интригах, а мне больше нравится что-нибудь создавать.
gaperton: Вот смотри — ты ведешь машину по извилистой трассе. Вдруг — пошел дождь, и машину занесло. Дождь может идти, может не идти. Как профи — ты должен уметь делать контролируемый занос. Не бояться заноса, не пытаться выпрыгивать из машины при первых его признаках, а сохранить контроль над машиной во всех режимах. Это знание само по себе не сделает тебя отморозком-стритрейсером, создающим опасные ситуации на дороге (они как раз, обычно, экстремальным вождением владеют слабо). Оно повысит безопасность твоего вождения.
То, что став руководителем, ты обязательно рано или поздно столкнешься с интригами — это 100%. Будет это много времени или мало — зависит от ситуации, но определенно, это станет одним из аспектов твоей работы. Менеджер работает с людьми, а не с компьютерами, и «интрига» — один из аспектов обычного человеческого общения. Надо как минимум уметь его распознавать, и понимать, как ему противодействовать. А это в свою очередь, невозможно без знания и понимания ее механизма.
DemAS: Продолжая аналогию... А можно, обнаружив, что условия для вождения стали опасными, остановиться у обочины или вообще перенести поездку на другой день, когда атмосфера для путешествий будет более благоприятной.
gaperton: Обыкновенно — нельзя, потому что дождь вызван специально, чтобы не дать тебе доехать в пункт назначения. Единственный способ — поменять машину и дорогу. И что, будешь каждый раз, как сгущаются тучи, менять машину с дорогой? Так ты никогда никуда не доедешь.
И есть еще один момент, который упускают «добрые» люди, которые здесь со мной спорят. Они в этой машине — пассажиры, и могут сойти, да. А менеджер — не пассажир, он водитель автобуса, в котором сидят люди, такие как они. Они верят в водителя и на него рассчитывают. И он не может себе позволить пустить автобус под откос или сбежать при первых признаках скользкой дороги, как они.
gaperton: Характерный паттерн интригогенерящей обстановки на топ-уровне. Директор любит принимать все решения лично. Вокруг него складывается группа людей, контролирующая все потоки информации к нему, и, таким образом, фактически определяющая все его решения. Руководитель этого не замечает. Группа никого не подпускает близко, ведя борьбу за влияние на руководителя в том числе, и друг с другом.
Снизу ты этого просто не заметишь.
A.A.L.: Скажите, вы бы хотели, что бы вами управлял такой человек? Действующий по таким правилам?
gaperton: Тут, кстати, кто-то спрашивал, как вести себя начальнику, чтобы пресекать интриги в своем подразделении? Смотрите внимательно.
Никогда не верь слухам, тому, что говорят про других людей.
Слышите, парни? Я никогда не верю слухам, тому, что про вас ваши коллеги будут говорить! Скажем, когда A.A.L. хлопая своими чистыми глазенками придет ко мне, и будет про вас что-то врать, я ей просто не поверю, не смотря на ее чистые глазенки!
Имей независимых информаторов, чтобы сравнивать данные с нескольких источников.
Более того. Когда она расскажет мне про вас bullshit, я это обязательно перепроверю перекрестно, и установлю, что она врет.
Никогда не раскрывай своих источников информации.
И она не сможет предсказать, каким образом я буду это перепроверять, потому что не будет знать, у кого я проверяю это перекрестно. Поэтому, я все равно узнаю правду.
Джеральд Вайнберг, исходя из своего более чем 50-летнего опыта работы консультантом, делится своими выводами, как запустить и успешно вести свой собственный консалтинговый бизнес. Благодаря использованию юмористичных Правил, Законов и Принципов — таких как Закон малинового варенья, Принцип картофельных чипсов, Правило Руди о брюкве — автор показывает, как, оставаясь самим собой, находить клиентов, завоевывать доверие и устанавливать правильную цену на свои услуги, о которой потом не придется жалеть. Если вы консультант, когда-либо пользовались услугами консультанта или хотите быть одним из них, эта книга будет вам полезна.
Как и Тома Пикетти, который жестко критиковал капитализм, но при этом положительно его оценивал, бывший главный финансовый директор Группы Всемирного банка Бертран Бадре показывает деструктивную роль финансов в глобальном экономическом кризисе 2007–2008 гг. и предлагает смелый рецепт – использовать их во благо. Бадре объясняет, как с помощью финансов решить многие важнейшие проблемы мира – климатические изменения, бедность, восстановление инфраструктуры и многое другое. Он пишет: «Если использовать их с умом, человеколюбием, находчивостью и изобретательностью, финансы способны на великие свершения».
Хотите попросить повышение? Или сообщить подчиненному, что вас не устраивает качество его работы? Благодаря этой книге вы станете настоящим экспертом в разговоре на сложные темы: научитесь подбирать нужные слова, удачный тон и правильное время для бесед. Всего за одну неделю вы подготовитесь к разговору, мысль о котором вселяла в вас панику многие месяцы.
Если вам необходимо принять жизненно важное решение, вы нашли эту книгу в нужный момент! Когда предстоит сделать судьбоносный выбор – вступить ли в брак, переехать в другую страну, сменить работу или завести ребенка (подставьте ваш вариант) – списки «за» и «против» окажутся бесполезными и только еще больше введут в заблуждение. Верное решение находится внутри вас самих, и отыскать его поможет метод Эмили Фриман, известной писательницы и коуча. Пройдя несколько простых шагов, вы научитесь лучше понимать себя и осознаете, что вам действительно нужно и чего вы хотите по-настоящему.
В этой книге отражен результат 15-летнего исследования стратегического лидерства Hewlett Packard. Реальный опыт успешного применения принципов антихрупкости на практике, которые позволили компании выстоять против кризисов XX и XXI века.
В этой книге Пол Смит, директор по коммуникациям и потребительским исследованиям в Procter & Gamble и популярный спикер, рассказывает, как наиболее эффективно использовать силу историй. Автор уверен: каждый может стать блестящим рассказчиком. Пол Смит предлагает сотню готовых историй на все случаи жизни, которые помогут вам привлекать внимание, вдохновлять и мотивировать. Книга предназначена для всех, кто хочет воодушевлять и убеждать любую аудиторию. На русском языке публикуется впервые.