Заряженные на результат. Культура высокой эффективности на практике - [19]

{89}. Настойчивый сотрудник не оставляет непростую задачу.

Участников эксперимента разделили на две группы: «поощряемая группа» и «не поощряемая группа». Эксперимент состоял из трех частей.

Сначала участникам раздали секундомеры и попросили остановить точно на отметке «5 секунд». Первой группе выдавалось вознаграждение в $2,20 каждый раз, когда ее членам удавалось остановить прибор с ошибкой не более 0,05 миллисекунды. Второй группе пообещали вознаграждение в конце эксперимента просто за участие.

Во второй части всех отвели на перерыв в зал ожидания, где было много газет, журналов и других отвлекающих вещей. Они не знали, что в зале установлены видеокамеры для наблюдения – продолжат ли они свои упражнения с хронометрами.

Неожиданно оказалось, что команда «без поощрения» до перерыва занималась с хронометрами в два раза чаще, чем первая группа (а во время перерыва – в четыре раза чаще). Можно было предположить, что участники «с вознаграждением» более мотивированы, чем остальные. На самом деле все обстояло иначе. Фактор поощрения привел к тому, что в первой группе настойчивость ее членов «выключилась».

После перерыва все участники вернулись к заданию с хронометрами, однако на этот раз ни одна из групп не получала поощрения. И произошло нечто интересное. В это время ученые сканировали их мозг с помощью функциональной МРТ. В первой половине эксперимента все участники были умственно возбуждены: активировались части мозга, участвующие в создании мотивации.

Уровень активности этих участков у группы «без поощрения» был примерно одинаковым и до, и после перерыва. Но вот когда группа «с поощрением» перестала его получать, активность соответствующих участков мозга упала почти до нуля. Оказалось, что эффект отмены имеет и нейрофизиологическое измерение.

Подобные эксперименты многократно проводились разными командами ученых. Основатели теории мотивации Эдвард Деси и Ричард Райан выполнили 128 таких экспериментов, чтобы установить, постоянны ли их результаты{90}. Как и японские исследователи, они пришли к выводу, что вознаграждение за конкретные действия «выключает» у человека ощущение игры и тем самым снижает его настойчивость{91}.

Интересно и то, что настойчивость объектов исследований значительно снижалась, однако чувство удовлетворенности у них оставалось на прежнем уровне{92}. Другими словами, ощущение удовлетворенности от деятельности слабо связано с демонстрируемой эффективностью. Опросите своих коллег относительно их удовлетворенности – далеко не все сошлются на негативное воздействие корпоративной культуры.

Организации, использующие косвенные мотивы, должны делать трудный выбор между тактической и адаптивной эффективностью. Нужно учесть множество неизмеримых факторов. Вот потенциально наиболее опасные варианты выбора:

• между количеством и качеством;

• между индивидуальной работой и коллективной;

• между краткосрочными и долгосрочными результатами.

Корпоративные культуры компаний, включающие в себя абсолютную мотивацию, избавляют сотрудников от выбора, предоставляя лучший вариант.

Но эффект отмены не самое плохое, что может случиться в культуре с недостаточной степенью абсолютной мотивации. Намного хуже эффект кобры.

Эффект кобры

Многие любят отправляться в далекие путешествия, чтобы увидеть диких животных. А в городах Индии иногда прямо на улице можно наблюдать свободно передвигающихся буйволов, леопардов или кобр{93}. Как говорят, в XIX столетии, когда Индия находилась под колониальным управлением Англии, британское правительство решило принять меры по уменьшению количества этих змей в Дели, выплачивая премии за убитых особей. Сначала этот план оправдывал ожидания{94}. Мертвые змеи обменивались на деньги, и казалось, угроза со стороны кобр взята под контроль. Однако все оказалось сложнее.

Некоторые ловкие предприниматели поняли, что на убитых кобрах можно сделать неплохие деньги. И что же они придумали? Построили фермы по выращиванию кобр, чтобы увеличить их численность! Как только в колониальной администрации поняли, что происходит, быстренько отменили премии. И когда стоимость змей неожиданно упала, владельцы пунктов по их разведению выпустили всех на волю. В конце концов количество кобр в Дели не только не уменьшилось, а, наоборот, увеличилось.

Британская администрация тогда не определила главной цели. Ей не нужно было больше мертвых змей. Ей нужно было меньше живых. Они вознаграждали неправильную идею просто потому, что ее эффект был легко измерим. То же самое случается в тех компаниях и организациях, которые вводят стимулы поощрения, действующие в очень узком спектре. Например, это материальные выплаты или «повышение удовлетворенности служащих». Очень часто побочные эффекты или непредусмотренные последствия этих стимулов оказываются большим злом, чем изначальная проблема.

Каждая работа содержит компоненты, к которым нужно подходить с точки зрения или тактической, или адаптивной эффективности. И каждая деятельность также создает возможности для неадекватной эффективности. Когда абсолютная мотивация человека находится на очень низком уровне, он ищет кратчайший путь, чтобы освободиться от психологического напряжения. Даже если этот путь идет наперекор тому плану, в соответствии с которым человек действует. Это и есть эффект кобры. К сожалению, такое явление очень распространено в различных организациях.