Заряженные на результат. Культура высокой эффективности на практике - [16]
Однако профессора Амабайл не интересовало их поэтическое мастерство. Она хотела узнать, повлияет ли смена мотиваций на их творческий потенциал. В ходе эксперимента Тереза попросила участников написать стихотворения о снеге и мехе в стиле коротких, жестко структурированных японских хайку.
Поэты закончили первое произведение, послужившее в дальнейшем основой для определения их креативности. Затем их попросили за пять минут сформулировать причины создания именно такого стиха, расставив их по значимости в соответствии с предложенными критериями. Ученые часто используют метод расстановки причин по приоритету, чтобы создать «моментальный снимок» мотивов человеческого поведения.
Некоторым из поэтов предложили ответы, состоящие из прямых мотивов, тесно связанных с их творчеством. Например:
• вы любите игру слов;
• вы наслаждаетесь возможностью для самовыражения;
• вам нравится растворяться в идеях, персонажах, событиях и образах вашей поэзии.
Предполагалось, что группа, получившая эти ответы, находится под влиянием мотива игры. Она должна была стать группой высокой степени абсолютной мотивации.
Остальным предложили другой набор причин, которые попадали в категорию косвенных мотивов. Например:
• вас побудили к написанию стихов учителя и родители;
• вы слышали истории, когда единственная успешная книга или сборник стихов приносили авторам финансовое благополучие.
Предполагалось, что эта группа испытывает влияние психологических или экономических факторов. Она должна была стать группой с более низкой степенью абсолютной мотивации.
Когда обе команды сдали ответы, жюри из 12 судей, тоже поэтов, не знавших о сути эксперимента, поставили всем произведениям оценку за креативность. Всего за пять минут поэты из первой группы получили оценки, которые в целом были на 26 % выше, чем оценки поэтов из второй группы{77}.
Профессор Амабайл так встревожилась демонстрацией негативного влияния косвенных мотивов, что не позволила поэтам из второй группы немедленно уйти. Перед тем как отпустить их, она попросила авторов просмотреть список прямых мотивов, розданных первой группе. Тереза хотела убедиться, что поэты уйдут из лаборатории с правильным настроением.
«Менеджеры не специально убивают в работниках креативность, – сделала вывод Амабайл. – Однако в погоне за производительностью, эффективностью и качеством – важными императивами бизнеса и производства – они подрывают творчество»{78}.
Когда речь заходит об эффективности деятельности, производительность и продуктивность оказываются лишь составной частью общей картины. Создавая высокоэффективную организацию, вы должны полностью осознавать и правильно использовать два противоположных типа эффективности.
1. Первый – это эффективность тактическая. Она проявляется в том, насколько хорошо человек справляется с планом. Каждая работа подразумевает, что конкретные действия осуществляются определенным образом. Например, сотрудник кол-центра обязан за рабочий день сделать указанное количество звонков. Можно ожидать, что каждый звонок займет определенное количество времени, а столько-то звонков окажутся эффективными с точки зрения продаж. У сотрудника, скорее всего, есть сценарий разговоров и методичка, его звонки могут «записываться в учебных целях». Вся схема нацелена только на то, чтобы повысить тактическую эффективность организации – то есть показатель того, насколько твердо она следует установленным планам.
Точно так же руководитель в бизнесе концентрируется на квартальных показателях прибыли, на доле в рынке, на соотношении расходов и доходов. Программист думает о количестве строк кода в программе или освоении этапов какого-то проекта. Финансовый аналитик держит в голове число сгенерированных за день идей и предложений. Тактическая эффективность – это «производительность, продуктивность и качество», как об этом говорит Амабайл.
2. Второй тип – эффективность адаптивная. Если тактическая эффективность связана со способностью выполнять планы, то адаптивная заключается как раз в способности человека или организации отходить от планов. В этом смысле они противоположны.
Чтобы обозначать ограниченность тактической эффективности и придерживаться мнения о важности эффективности адаптивной, военные, например, используют аббревиатуру VUCA. VUCA расшифровывается как «волатильность[13], неопределенность, сложность и неоднозначность» (англ. volatility, uncertainty, complexity, ambiguity). Тактической эффективности недостаточно, чтобы действовать в условиях VUCA: и люди, и организации должны адаптироваться. Методичка для сотрудника кол-центра выручит в ряде случаев, но ему придется адаптироваться в разговоре с рассерженным клиентом, или при решении технической проблемы, или при оказании помощи коллеге, столкнувшемуся с трудностями.
К сожалению, действия в рамках адаптивной эффективности обычно трудно измерить. В результате их часто просто игнорируют.
