Заряженные на результат. Культура высокой эффективности на практике - [10]
В созданную нами группу мы включили не только самых отстающих сотрудников кол-центра, но и новичков, не сделавших ни единого делового звонка. Во время первой встречи с этой командой мы обошли по кругу всех сидящих за столом и представились каждому. «Меня зовут Рик, – произнес один из них, – и вы, наверное, меня узнали, потому что до этого дня я был сотрудником охраны здания». На выполнение замысла нам отвели полгода.
К удивлению или к разочарованию собравшихся, первое, что мы сделали, – снизили роль экономических факторов (мы не всегда используем подобный метод). Одновременно попросили увеличить оклады сотрудникам. Мы также исключили все оценки, которые менеджеры давали подчиненным, чтобы освободить их от психологического напряжения. И наконец, предоставили членам группы свободу высказываться по любым вопросам, стремясь исключить негативное влияние инерции.
Затем сосредоточились на игре. Компания потратила немало сил и энергии на разработку пошаговых инструкций – мы постарались сделать эти правила понятными всем членам группы. Однако более половины отведенного для этого времени мы пытались объяснить сотрудникам, что они могут экспериментировать и самостоятельно решать проблемы, то есть что у них есть возможность игры.
В итоге мы отказались от имевшихся методичек. Ввели ежедневные короткие встречи: на них сотрудники делились друг с другом сложными случаями. Мы организовали «горячую линию», по которой можно было получить быстрое одобрение нестандартных действий. Эпицентром стали рабочие встречи по понедельникам: члены нашей группы представляли наиболее сложные дела менеджерам трех разных уровней и вместе с ними занимались «мозговым штурмом».
Чтобы усилить мотив цели, для каждого сотрудника определили группу клиентов – 200 человек, с которыми он работал от начала до конца эксперимента. Время проведения последнего совпало с разгаром экономического кризиса. Многие клиенты, взявшие потребительские кредиты, потеряли работу и пытались изменить условия кредитования. Каждый консультант компании мог проследить, как его работа влияет на жизнь клиента. Менеджеры заговорили об основной цели группы – помощь попавшим в затруднительное положение. Они также начали упоминать новые ценности, например, что агенты не должны стесняться просить помощи, если речь идет о пользе для клиента. Любой пример помощи клиенту благодаря усилиям сотрудника всегда становился предметом положительного анализа.
Эрик, например, всякий раз лично убеждался, что знакомые клиенты вовремя получали из банка необходимую документацию. Лакиша обрадовалась, обнаружив новый источник дохода для пенсионера, и в результате стала экспертом по организации контроля за финансами клиентов.
Находя пути для улучшения собственной работы, члены группы стали делиться новыми навыками с коллегами. Энергия прямо-таки переполняла их. Росла и эффективность работы. Со временем наша группа не только достигла средних показателей, но и в два раза превысила их. И это в банковской сфере, известной консерватизмом и нелюбовью к переменам, и в работе, традиционно считающейся автоматической.
Один из руководителей банка в конце концов расспросил членов группы, как нам удалось найти резервы в работе кол-центра, якобы давно оптимизированной. Один из самых опытных ответил: «Я работаю в банке уже 15 лет и впервые за это время почувствовал, что сам что-то значу».
Другой из членов группы заметил: «На протяжении долгого времени меня не оставляло чувство, что я занимаюсь чем-то не тем. Теперь наша работа, интересы банка и клиентов представляются мне единым целым».
В ходе эксперимента мы поняли важную вещь: «почему» меняет «как». Когда служащих стали побуждать к деятельности прямые мотивы, они начали работать по-другому. Люди вышли за пределы обыденного и обычного.
Эти результаты не должны удивлять. Например, исследование одного из ученых-мыслителей, оказавших большое влияние на нашу работу, стало классическим. Профессор Уортонской школы бизнеса[9] и автор книги Give and Take[10] Адам Грант изучал торговых агентов одной компании после того, как в ней отменили дополнительное материальное поощрение: выяснилось, что сотрудники фальсифицировали результаты ради комиссионных (см. главу 3 о том, как мотивационный спектр влияет на неправильное поведение человека){45}.
Рис. 4. Торговые агенты компании с высокой прямой и низкой косвенной мотивацией значительно превосходят других сотрудников в создании доходов предприятия
Грант обнаружил, что контроль определенных формальных показателей работы сотрудников (например, количество звонков с деловыми предложениями) показал следующую картину. Сотрудники с низкой долей прямых мотивов и высокой – косвенных (то есть с небольшим присутствием мотива игры и высоким наличием давящих экономических факторов) делали для компании примерно $234 в час. С другой стороны, сотрудники с высокой абсолютной мотивацией (высокая доля мотива игры и низкая – экономического давления) продавали продукта на $375 в час. Разница – 60 %. Однако мало кто из руководителей прикладывает активные усилия к управлению подобным фактором, равно как и в немногом числе организаций корпоративная атмосфера и стиль бизнеса способствуют оптимизации этого соотношения.
