Закон успешных инноваций: Зачем клиент «нанимает» ваш продукт и как знание об этом помогает новым разработкам - [15]
Только тот факт, что Airbnb не выдерживал сравнения с гостиницами или отелями, если судить по традиционным критериям, не означал отсутствия жесткой борьбы за улучшение к лучшему, для чего Airbnb подходил идеально. Обстоятельства, по которым клиенты нанимают Airbnb, сильно отличаются от тех, в которых они наняли бы гостиницу[15]. Airbnb не просто конкурирует с гостиницами, он конкурирует с пребыванием в гостях у друзей. Или вообще отказом от поездки.
На первый взгляд эта история успеха казалась совершенно невозможной. «Поначалу люди говорили: "Да ты выжил из ума, если планируешь создавать эту компанию. Никто не будет ею пользоваться. Только сумасшедшие согласятся снимать комнату в чужой квартире"», – вспоминает основатель LinkedIn и инвестор Airbnb Рид Хоффман. «Но иногда, – признает сегодня Хоффман, – это работа, которую невозможно сразу разглядеть».
На страницах этой книги для простоты использования мы употребляем сокращенные и упрощенные термины, однако следует обязательно подчеркнуть, что качественное определение работы отличается многослойностью и сложностью. И это, в общем-то, хорошо. Почему? Потому что это означает, что идеальное выполнение чьей-то работы требует не только создания продукта, но и продумывания и обеспечения целого комплекса впечатлений, охватывающих многие аспекты работы, и внедрения этих впечатлений в процессы компании (как мы подробнее обсудим далее). Если вам удастся хорошо с этим справиться, конкурентам будет практически невозможно вас скопировать.
Смена конкурентного ландшафта
Важно отметить, что мы не «создаем», а выявляем работы. Сами по себе они неизменны и постоянны, но способы их выполнения могут со временем сильно меняться. Подумайте, к примеру, о такой работе, как передача информации на большие расстояния. Исходная работа не изменилась, зато изменились ее решения: от Pony Express до телеграфа, авиапочты, электронной почты и так далее. Например, перед подростками многие века стоит работа по общению друг с другом без любопытствующего вмешательства родителей. Когда-то они передавали записочки в школьных коридорах или тянули телефонный шнур в самый дальний угол своей комнаты. Но в последнее время подростки начали нанимать приложение для смартфонов, позволяющее сообщениям отправляться и практически сразу же удаляться и имеющее множество иных функций, о которых несколько десятилетий назад даже и помыслить нельзя было. Разработчики Snapchat прекрасно понимали суть этой работы и создали первоклассное решение. Но это вовсе не означает, что Snapchat защищено от других конкурентов, лучше понимающих сложную комбинацию социальных, эмоциональных и функциональных потребностей подростков в определенных обстоятельствах. Наше понимание необходимой для выполнения работы всегда может совершенствоваться. Внедрение новых технологий повышает качество решений, необходимых для выполнения работ. Но важно то, что вы концентрируетесь на понимании исходной работы, а не любуетесь найденным решением.
Для новаторов понимать работу – значит разобраться, что больше всего заботит потребителей в момент изменения к лучшему. Теория работ позволяет новаторам принимать миллионы детальных решений касательно того, какая польза необходима, а какая несущественна для нового предложения. Понимание критерия найма, специфического для тех или иных обстоятельств, порождает массу важных открытий. Самое, вероятно, существенное из них состоит в том, что конкурентное поле полностью отличается от ваших представлений.
Приведем один пример для иллюстрации данной мысли. Когда человек выходит перекурить, на одном уровне он просто потребляет никотин, которого жаждет его организм. Это функциональный аспект. Но им дело не ограничивается. Курильщик нанимает сигареты для эмоциональной пользы – успокоения и расслабления. Если он работает в стандартном офисном здании, ему приходится курить в специально отведенных местах. Но такой выбор также будет социальным – курильщик может сделать перерыв в работе и поболтать с приятелями. Люди нанимают Facebook во многом по тем же причинам. В разгар рабочего дня они заходят в Facebook, чтобы отвлечься от работы, на несколько минут расслабиться, подумать о других вещах и пообщаться возле виртуального кулера с находящимися далеко друзьями. В некотором смысле Facebook фактически конкурирует с сигаретами в одной и той же необходимой для выполнения работе. Что выберет курильщик, зависит от его проблем в данный конкретный момент.
Менеджеры и аналитики любят упрощать свое видение конкуренции – помещать схожие компании, сферы и продукты в одни и те же категории. Кока-кола против пепси. Sony PlayStation против Xbox. Масло против маргарина. Столь шаблонный взгляд на конкурентный ландшафт накладывает жесткие ограничения на то, какие инновации считать релевантными и возможными, так как он делает акцент на сравнении вариантов друг с другом и стремлении быть не хуже остальных. Сквозь такую призму возможности по захвату доли на рынке могут показаться ограниченными, а большинство компаний удовлетворяется, урвав несколько процентов в игре с нулевой суммой.
Почему так часто погоня за должностями и зарплатами не приносит счастья? Почему близкие не понимают нас? Почему цели, к которым мы стремимся, часто не приносят ничего, кроме разочарования? Эти и многие другие вопросы возникли у гуру менеджмента Клейтона Кристенсена после нескольких встреч выпускников Гарвардской школы бизнеса. Он обнаружил, что за внешними атрибутами успеха большинство его коллег глубоко несчастны. Но почему же эти умные люди, разрабатывающие стратегии огромных корпораций, не справились со стратегией своей жизни? Вместо того чтобы давать готовые советы, Кристенсен и его соавторы предлагают нам использовать известные теории менеджмента, которые очень просто спроецировать на свою жизнь.
Как генерировать свежие идеи? Как начать мыслить нестандартно? Способность к инновациям и есть “секретный соус” успеха в бизнесе. Автор бестселлера “Дилемма инноватора” Клейтон Кристенсен вместе с лидерами таких компаний как: Google, Procter & Gamble, Dell, eBay, PayPal, Skype и многих других написали эту гениальную книгу. В ней собраны инструменты и кейсы мировых компаний по развитию 5 навыков прорывного лидерства. Вы узнаете, какие общие черты можно встретить у инноваторов из разных стран и как самому стать инноватором.
На примере компаний из разных отраслей авторы книги К. М. Кристенсен и М. И. Рейнор показывают, что постоянный прибыльный рост можно обеспечить за счет инновационных «подрывных» проектов и сделать процесс внедрения инноваций вполне предсказуемым. Чтобы достичь успеха при создании нового растущего бизнеса, руководитель должен хорошо овладеть теорией и по мере превращения идеи «подрывного» продукта в бизнес-план, продумывать каждое свое решение и действовать в соответствии с условиями, в которых компания реализует свою стратегию.
Кем ты хочешь стать, когда вырастешь? Каждый из нас отвечал на этот вопрос в детстве. Удивительно, но ответ всегда предполагал одну-единственную возможность. Один-единственный вектор развития. Помните, как взрослые не понимали и даже сердились, если вы хотели освоить сразу несколько профессий? В нашем обществе не принято быть мультипотенциалом – человеком, совмещающим в своей деятельности множество интересов и творческих устремлений. Эксперименты воспринимаются как неразборчивость и непостоянство. Однако Эмили Вапник убеждена, что не обязательно концентрировать все свои силы и способности, чтобы реализоваться лишь в одной сфере.
Эта книга – продолжение первой части, вышедшей в 2015 г. Во второй части анализируются 100 дел ФАС России против малого и среднего бизнеса за 2016—2018 гг. Несмотря на принятие 3.07.2016 закона об «иммунитетах» для малого бизнеса от антимонопольного контроля, подходы ФАС изменились незначительно. По основным объектом преследования остаются н самые крупные игроки на рынке. В книге предлагается реформа антимонопольного регулирования, предусматривающая полное прекращение преследования МСП.
Патрик Эдблад показывает, как можно формировать стойкие привычки, не обливаясь потом от напряжения. Когда вы освоите эти навыки, в вашем распоряжении окажется секретный рецепт, позволяющий добиваться целей, не испытывая разочарований и желания махнуть на все рукой. Для широкого круга читателей.
Что общего между дирижером оркестра и руководителем компании? Хороший дирижер, как и хороший руководитель, знает, как добиться правильного взаимодействия членов команды и их блестящей игры. Но что именно делает настоящий маэстро, чтобы его оркестр создавал великолепную и незабываемую музыку? «Несведущий маэстро» – это рассказ о стилях лидерства шести великих дирижеров XX века, о шести подходах к решению вопроса, как совмещать контроль и творческую свободу. Идеи Итая Талгама помогут вам по-новому взглянуть на самые распространенные проблемы, с которыми сталкиваются все руководители, научиться слышать звучание бизнес-процессов и стать лучшим лидером для своей команды. На русском языке публикуется впервые.
Проект-менеджерам (и тем, кто мечтает стать начальником) посвящается.Писать тонны кода сложно, а управлять людьми еще сложнее! Так что вам просто необходима эта книга, чтобы научиться делать и то, и другое. Можно ли объединить прикольные истории и серьезные уроки? Майклу Лоппу (также известному в узких кругах как Рэндс) это удалось. Вас ждут выдуманные истории о выдуманных людях, обладающих невероятно полезным (хотя и выдуманным) опытом. Именно так Рэндс делится своим разнообразным, порой странным опытом, полученным за годы работы в крупных IT-корпорациях: Apple, Pinterest, Palantir, Netscape, Symantec и др.
Старейший в мире и лучше всего организованный конгломерат раскрывает свои тайны менеджмента перед всеми, кто готов ими воспользоваться. В отличие от других бизнес-пособий, данная книга избавлена от теоретического пустословия и представляет вниманию читателей философию лидерства, на которой основана и в соответствии с которой на протяжении многих веков успешно управляется Империя мафии, неуклонно раздвигающая свои границы. Для широкого круга читателей.