Закон успешных инноваций: Зачем клиент «нанимает» ваш продукт и как знание об этом помогает новым разработкам - [11]

В попытках устранить дефекты в меру своих возможностей производители не сдавались. На помощь были призваны дополнительные инвентаризации, инспекторы и наладочные станции, в чью задачу входило разрешение всех проблем, что бесперебойно создавал сборочный конвейер. Но с учетом многочисленных наладок вверх взлетели, к сожалению, расходы и сложность производства. Внедренные процессы лишь смягчали проблемы, но не помогли ни на шаг приблизиться к установлению истинной причины появления «ведер с гайками». Вместо этого американские автопроизводители непреднамеренно запустили процесс, чрезвычайно эффективный по части выпуска дорогостоящих, ненадежных и низкокачественных автомобилей.

Поразительно, но ситуация в корне изменилась. Вдохновившись работой Уильяма Эдвардса Деминга и Джозефа Юрана, японские автопроизводители в 1970–1980-х годах значительно повысили качество своих автомобилей.

Ответ был найден в теории. В поисках причины производственных дефектов японцы неустанно экспериментировали. Если бы им только удалось определить основную причину каждой проблемы, полагали они, тогда появилась бы возможность разработать процесс, предотвращающий дальнейшее возникновение этой ошибки. Благодаря этому производственные ошибки редко повторялись, качество постоянно повышалось, а расходы стремительно падали. Говоря кратко, японцы сумели доказать, что в эффективном производстве надежных автомобилей нет ничего невозможного, если сосредоточиться на усовершенствовании производственного процесса. Японские производители не могли позволить себе роскошь исправлять недочеты после того, как автомобили сходили с конвейера. Если они хотят выпускать машины, доступные карману среднего японца, Toyota и другим необходимо разработать процесс, кардинально отличный от принятого на тот момент: им предстояло исключить дефекты из процесса.

Сталкиваясь с дефектом, японцы рассматривали его так же, как ученые воспринимают аномалию: как возможность выявить первопричину (в данном случае – усовершенствовать производственный процесс). Как оказалось, дефекты имели весьма специфические причины, которые, стоило в них разобраться, можно было исправить, а процесс – изменить.

Разработанные Toyota процессы гарантировали, что каждый брак выявлялся и устранялся сразу по возникновении. Пока компания постоянно распознает «аномалии» в производственном процессе, каждый дефект воспринимается как возможность улучшить этот процесс. В компании действует комплекс правил, направленных на выполнение данной задачи. Например, сотрудник не имеет права усовершенствовать деталь до тех пор, пока она не будет готова к использованию на следующем этапе усовершенствования. Она должна раз за разом изготавливаться совершенно одинаково. Так менеджеры совершенно уверены в том, что этап усовершенствования не конфликтует со следующим этапом процесса. В результате создаются условия многократного научного эксперимента. Одинаковое производство одной и той же детали представляет собой проверку того, позволит ли именно такое производство с учетом данных конкретных спецификаций каждый раз добиваться идеального результата.

В случае Toyota теория нашла свое отражение в комплексе процессов, разработанных с целью выбиться в авангард бездефектного производства. Любой вид деятельности может рассматриваться как отдельное утверждение типа «если – то»: «Если мы сделаем так, результатом будет вот это». Из данной теории производства родилось движение качества. Американцы крепко намотали на ус все, что узнали от японцев, и в итоге сегодня американская автомобильная промышленность поставила на поток производство очень надежных машин.

Инновация в самом настоящем смысле существует в состоянии «предкачественной революции»[14]. Менеджеры воспринимают недостатки, оплошности и неудачи как неизбежную составляющую процесса инновации. Они настолько привыкли подлатывать свои дырявые успехи в инновациях, что зачастую попросту не задумываются, а почему же так получается.

Как думать, а не что думать

Меня как ученого по сто раз за год просят высказать свое мнение относительно специфических проблем в бизнесе в областях или компаниях, о которых я не имею никаких особых знаний. Тем не менее я могу разобраться в сути вопроса, поскольку в моем распоряжении имеется инструментарий, включающий теории, которые учат меня не тому, что думать, а, скорее, тому, как. Хорошая теория, по моему мнению, помогает сформулировать проблемы таким образом, чтобы задавать правильные вопросы и получать на них наиболее полезные ответы. Овладеть теорией – значит не погрязнуть в теоретических тонкостях, но, напротив, сосредоточиться на в высшей степени практическом вопросе: что к чему приводит.

У теории есть голос, но нет плана действий. Теория не меняет своей точки зрения: она не применяется к каким-то одним людям или компаниям, игнорируя других. Теории не бывают верными или неверными. Они составляют точные прогнозы с учетом сложившихся обстоятельств.

На моем MBA-курсе «Создание и поддержание успешного предприятия» мы изучаем теории, связанные с различными аспектами работы генерального директора. После того как студенты усваивают эти теории, мы «примеряем» их, – как пару линз, – чтобы изучать конкретные ситуации. Мы обсуждаем, что каждая из теорий может рассказать нам о причинах появления у компаний проблем или же возможностей. Затем мы используем теории для прогнозирования проблем или возможностей, которые могут возникнуть у той или иной компании в будущем, а также для расчета действий, которые необходимо в этой связи предпринять руководителям. Я уверен в том, что эффективный менеджмент невозможен без хорошей теории и что это наиболее действенный инструмент, который я могу вложить в руки своим студентам.