Я такая классная, почему же меня никто не замечает? - [3]

Чем сильнее личное отношение к какому-либо вопросу, тем сильнее на нас будет влиять мнение большинства и авторитета. И чем меньше тема связана с нами лично, тем сильнее мы будем отстаивать мнение меньшинства.

Этот вывод дает невероятные ответы на очень многие вопросы и объясняет огромное количество ситуаций. А значит, нам и карты в руки!

При этом вспомните о правилах, на которые мы опираемся в принятии быстрых решений. Мы говорили о том, что чем менее личностно-значима тема, тем больше мы опираемся на правила в принятии решений. А при низкой личной значимости темы мы сильнее отстаиваем мнение меньшинства. Эту взаимосвязь объяснить довольно просто. В вопросах, которые имеют сильное личное значение, мы любые доводы соотносим со своим опытом и убеждениями. Тем самым мы обдумываем наше решение и не стараемся принимать его, опираясь лишь на мнение эксперта (правило, что специалист хорошо разбирается в теме). Мы прислушиваемся к мнению большинства и находим там близкие нам убеждения. Убеждения из своего собственного опыта, своих переживаний. И начинаем к ним прислушиваться. Но это процесс не быстрого принятия решений, когда мы опираемся на общие правила.

Забавно, но если какой-либо внешний источник льстит нам, то мы будем склонны верить этому источнику. В противном случае будем считать, что источник искажает информацию и неверно интерпретирует факты.

Вспомните: мы смягчаем отношение к человеку, если нас что-то с ним связывает: место работы, соседство, даже бывший молодой человек. Нам нужен повод для дружбы и сближения. Точно так же, как нам нужен повод не задумываться. Именно поэтому, когда источник информации имеет репутацию заслуживающего доверия, мы склонны ему верить. Интересно, но мы даже можем слабо аргументированным выступлением добиваться положительного решения от собеседника.

Приведу вам простой пример, который я не раз наблюдала в своей практике. К руководителю приходит подчиненный с целью утвердить проект. Руководитель сильно занят, у него постоянно звонит телефон, он отвлекается, нервничает, думает о чем-то своем, пока сотрудник пытается донести до него информацию. Он может плохо обосновывать, невнятно говорить и т. д. Но руководитель в какой-то момент поднимает голову, прерывает сотрудника и спрашивает: «Маркетолог одобрил?» Сотрудник отвечает: «Да». Руководитель: «Тогда согласовано».

В этом примере сработало не только правило, что раз одобрил маркетолог, то я тоже одобрю. Здесь на пользу сотруднику сыграла следующая хитрость, которую мы назовем «Используй свою слабость».

Одна важная мысль: если аргументы не могут быть подвергнуты тщательному рассмотрению, то их несостоятельность или отсутствие остается незамеченной у аудитории и не вызывает реакций (вопросов, споров и т. д.). Вернемся к нашему примеру. Если бы у руководителя были время и возможность подробно выслушать подчиненного, он бы однозначно отправил его на доработку проекта, так как у сотрудника нет достаточных аргументов. Он не смог бы справиться с вопросами руководителя, убедить его и аргументированно ответить. У руководителя не было возможности тщательно рассмотреть аргументы. Его постоянно отвлекали. И в результате было принято положительное решение, но не на основе аргументов, а опять же по принципу «Раз маркетолог одобрил…».

Этот прием широко используется в публичных выступлениях, когда фоном включают слайды, презентацию или музыку. Это позволяет рассеивать внимание аудитории к аргументам спикера.

Самое интересное, что, по мнению исследователей, по мере повышения степени отвлечения слабо аргументированное сообщение прибавляло в убедительности, тогда как хорошо аргументированное выступление теряло убедительность.

Почему? Потому что отвлечение препятствовало интеллектуальной проработке сообщения. Отвлечение служит хорошим уравнителем – инструментом, который может быть использован, чтобы замаскировать как плохие, так и хорошие идеи из книги (Ф. Зимбардо, М. Ляйппе. Социальное влияние. – СПб.: Питер, 2000). Но помните, что хорошо аргументированные сообщения без отвлекающих факторов гораздо более убедительны, чем плохо аргументированные с их использованием.

Что еще влияет на принятие решений в вашу пользу? Ощущения!

Человек принимает решение в вашу пользу в зависимости от того, какие ощущения он испытывает, находясь рядом с вами. То есть, по сути, в зависимости от того, какое впечатление вы производите, вас либо выбирают, либо не выбирают.

Допустим, в личных отношениях. Если ваш мужчина чувствует вашу любовь, заботу, внимание, страстность, яркость, привлекательность, то он будет желать находиться рядом с вами. Обратите внимание на начало предложения: «Если мужчина чувствует…» То есть не столь важно, каким именно образом вы это создаете, важно, чтобы формировалось такое впечатление. Та же самая страстность далеко не всегда создается вызывающими нарядами.

Когда вы приходите на собеседование, очень важно подчеркнуть свои профессиональные качества. И вам важно, чтобы вас выбрали из других кандидатов.

Если все это перевести на бизнес-термины, то мы получаем очень простую формулу рыночной экономики.