Я создала бизнес. Баланс между семьей и любимым делом - [48]

Оговорюсь: составлять базу знаний — дело не быстрое, непростое, местами занудное. Случается, это отнимает много времени и внимания команды. Но поверьте — это окупится сторицей.

Зачем вообще нужны эти действия?

Во-первых, базы знаний необходимы для структурирования и систематизации всех процессов внутри компании. Если не создавать из бизнеса изначально систему и не поддерживать ее постоянно — вас ждет хаос.

Во-вторых, базы знаний упрощают и улучшают работу. Сотрудникам не нужно постоянно думать о том, какой шаг сделать, стоит ли включить креатив — или все заранее сформулировано и нужно придерживаться регламента. Банально растет скорость и эффективность работы.

В-третьих, базы помогают быстрее ввести в курс дела новичков. И это бесценно, особенно в быстрорастущих командах. Вам не придется постоянно бросать свои стратегические задачи или другие процессы, чтобы за руку вводить нового сотрудника в рабочий процесс. Два дня изучения материалов — и вот уже человек готов работать (при условии, что база составлена максимально понятно и подробно).

И, в-четвертых, базы минимизируют потерю важных действий и звеньев в процессе. Все, что не записано и не проверено, — может быть забыто, упущено, потеряно или сделано не вовремя. Последствия и потери от этого могут быть как минимальными, так и фатальными.

Как создавать базы знаний и как с ними работать?

• Базы знаний создаются и актуализируются участвующими в задачах сотрудниками в процессе работы (кроме базовой части, прописанной опытным сотрудником / создателем компании или руководителем направления).

• Все материалы улучшаются и дополняются в процессе работы. Никогда нельзя сказать, что база знаний финальная и больше не будет меняться.

• Все материалы должны быть постоянно доступны всем сотрудникам, которым они нужны для работы.

• Регулярно (например, раз в три-четыре месяца) все базы полностью проверяются на актуальность и правятся. В этом участвуют все сотрудники.

Самурайский кодекс делегатора

• Вы делегируете эту задачу. Значит, вы больше никогда не выполняете ее самостоятельно.

• Сначала будет казаться, что все делают все хуже, чем вы. Потом — что наконец-то делают как надо. После вы будете восхищаться, что люди делают эту работу лучше вас.

• Оценивайте людей по их сильным сторонам, прощайте им их слабости. Тогда любой помощник будет идеальным.

• Чем конкретнее вы представите, как вам должны помочь, тем быстрее получите помощь.

• Любое дело можно делегировать.

• Забудьте фразу «надо сделать». Оставьте «важно сделать». Если вы заставляете себя выполнять задачу, значит, для вас не важно ее выполнить. Делегируйте ее выполнение.

• Выполненные дела насыщают энергией. Если это не так — пересмотрите список своих дел.

• Грамотное делегирование — путь к росту, процветанию и счастью.

Чек-лист для лучшего делегирования

1

К чему вы хотите прийти? Как выглядит компания вашей мечты?

2

Выпишите все задачи, которые выполняете сейчас сами. Какие из них забирают у вас большее количество энергии?

3

Напишите, наоборот, задачи, которые приносят вам максимум удовольствия.

4

Составьте идеальную структуру вашей компании. Какие сотрудники в ней работают?

5

Проверьте точки контроля. Как вы понимаете, что ваша компания работает хорошо? Какие показатели вы контролируете?

6

Составьте список очередности и наймите первого сотрудника. Пускай это будет личный помощник — максимально функциональный человек.

7

Начните составлять базу знаний, создайте ее основу. В дальнейшем вы сможете добавлять данные по мере необходимости.

Путь к успешному делегированию проходит так же, как и путь к обычному СЧАСТЬЮ — через принятие ответственности за себя, свое состояние, СВОЙ ОБРАЗ ЖИЗНИ.

Управление командой (Дарья Манелова)

В этом году моя компания переживает период бурного роста. Мы сейчас на той стадии, когда фактически выходим из ручного управления, автоматизируем процессы, строим полноценный отдел продаж. Внедряем новую систему управления проектами. Буквально вчера добавили 26 сотрудников в «Битрикс24».

Но еще три года назад ничего этого не было. Я со страхом и опасением нанимала своего первого сотрудника — личного помощника. Большинство задач мы тянули на себе, стараясь выжать максимум из своих возможностей и эффективности. Личный помощник в первый же месяц сделала такую ошибку, что мы разгребали ее последствия вдвоем дней пять.

Так сложилось, что у меня до этого момента совсем не было управленческого опыта, и я проверила на себе, наверное, все возможные «грабли», какие только могла.

Вот мой топ-3 ошибок. Надеюсь, где-то вы узнаете себя и не попадете в ту же ловушку.

• Я специалист-универсал. Я могу написать текст, поговорить с клиентом, посчитать финансы и стратегически спланировать квартальное развитие. Я искренне считала, что мне надо просто найти два-три клона себя — и мы захватим мир. Когда я поняла, что нереально искать универсалов и все процессы надо строить по принципу конвейера, прошел год и полностью сменилась команда. Новый год — 2016 я встречала с тем, с чего начинала, — все проекты полностью на мне, один личный помощник. Со всеми остальными сотрудниками пришлось расстаться.