WTF? Гид по бизнес-моделям будущего - [55]
«Его «Большой приказ» был изложен примерно в таком духе:
1. Отныне все команды будут обнародовать свои данные и функциональные возможности через служебные интерфейсы.
2. Команды должны общаться друг с другом через эти интерфейсы.
3. Не будет никакой другой формы межпроцессорного общения: ни прямых ссылок, ни прямого доступа к хранилищу данных другой команды, ни схемы с совместно используемой памятью, никаких обходных маневров.
4. Не имеет значения, какую технологию они используют. HTTP, Corba, Pubsub, собственные протоколы – не важно. Безосу нет до этого дела.
5. Все служебные интерфейсы, без исключения, должны быть разработаны с нуля, чтобы впоследствии стать внешними. Иными словами, команда должна вести планирование и разработку таким образом, чтобы иметь возможность предоставить интерфейс разработчикам во внешнем мире. Без исключений. Любой, кто этого не сделает, будет уволен».
Первая ключевая идея Джеффа заключалась в том, что компания Amazon никогда не сможет превратиться в платформу, если она сама не будет построена с нуля, с использованием тех же API, которые она собирается предложить внешним разработчикам.
И естественно, в течение следующих нескольких лет компания Amazon перестраивала свои приложения, чтобы иметь комплексный набор базовых услуг – хранение, вычисление, организация очередности и, в перспективе, множество других, – к которым ее собственные внутренние разработчики получили доступ через стандартизированные интерфейсы прикладного программирования. К 2006 году эти услуги стали достаточно надежными и масштабируемыми, а интерфейсы стали достаточно четко определены, чтобы их можно было предложить клиентам Amazon.
Захват рынка произошел быстро. Низкие цены и высокая производительность Amazon позволили радикально снизить барьеры для доступа стартапов, чтобы те имели возможность экспериментировать с новыми идеями, обеспечивая стабильность и эффективность высококлассной инфраструктуры Интернета при незначительных расходах на ее создание. Интернет-бум последнего десятилетия можно поставить в заслугу стратегическому решению Amazon перестроить собственную инфраструктуру, а затем сделать эту инфраструктуру доступной для всего мира. Это не просто стартапы. Огромные компании, такие как Netflix, предлагают свои услуги на базе AWS. В настоящее время этот бизнес приносит 12 миллиардов долларов в год.
Microsoft, Google и многие другие бежали наперегонки к облачной обработке данных, но они опоздали к игре. У Amazon было одно большое преимущество, которое Джефф разъяснил мне вскоре после того, как в 2006 году предложения по облачной обработке данных Amazon были официально представлены публике: «Я начал бизнес в качестве розничного торговца. Это бизнес с очень низким коэффициентом прибыльности. Для меня хуже бы не стало. Прибыль Microsoft и Google очень высокая. Им было что терять». К тому времени, когда Microsoft и Google поняли, насколько серьезным может стать бизнес по облачной обработке данных, они остались далеко позади.
Но, возможно, самое глубокое проникновение в суть природы сетевых организаций приходит от понимания того, как компания Amazon организовала свою внутреннюю структуру в соответствии с дизайном своей платформы, ориентированной на оказание услуг. В 2006 году главный технический директор Amazon Вернер Фогельс описал это в блоге: «Услуги подразумевают не только структуру программного обеспечения, но и организационную структуру. Небольшая команда позволяет максимально упростить внедрение инноваций. В некотором смысле вы можете рассматривать услуги как небольшие стартапы внутри более крупной компании. Каждая из этих услуг требует делать четкий акцент на том, кто является потребителем этих услуг, не важно, внешним или внутренним».
Работа ведется силами небольших команд (Amazon в шутку называет их «команды двух пицц», то есть команды настолько маленькие, что их можно накормить двумя пиццами). Эти команды работают независимо, начиная с высокоуровневого описания того, чего они пытаются достичь. Любой проект в Amazon разработан по принципу работы «наоборот». То есть компания, известная своей клиентоориентированностью, начинает работу с выпуска пресс-релиза, в котором описывается, для чего и зачем нужен готовый продукт. (Если это внутренняя услуга или товар, в роли «клиента» может выступать другая внутренняя группа.)
Затем они создают раздел «Часто задаваемые вопросы». Они создают макеты и используют другие методы определения качества обслуживания клиентов. Доходит до того, что они создают настоящее руководство пользователя с описанием правил эксплуатации продукта. Только тогда дается зеленый свет для разработки реальной продукции. Разработка тем не менее является интерактивной, дополняется данными от реальных пользователей, когда продукт уже создан и протестирован, но обещание готовой продукции – это то, с чего все начинается.
Это является примером того, что теоретик в области компьютерных технологий и менеджмента Марк Берджесс назвал «перспективным мышлением». Он писал: «Если взять поваренную книгу, каждая страница обычно начинается с обещания того, как будет выглядеть конечный результат (в виде соблазнительной картинки), а затем предлагается рецепт его создания. Книга не просто дает вам рецепт, заставляя вслепую проделать все шаги, чтобы затем увидеть результат. Сначала в ней показывается, чего следует ожидать. В программировании и в управлении мы не всегда столь предупредительны».
Продолжительные споры об обмене файлами побудили меня, автора и издателя, изложить некоторые суждения. Я, конечно, не занимаюсь ни фильмами, ни музыкой. Но думаю, что уроки, которые я извлек из своего опыта, приложимы и к ним.
Изначально эта книга называлась «Из грязи в князи и назад, и так много раз подряд». За 12 предпринимательских лет, прежде чем вывести на федеральный уровень архитектурно-брендинговую компанию DeVision, основать главный форум для застройщиков СНГ и вместе с партнерами создать девелоперскую компанию в Тюмени, я познал много падений – провел убыточное федеральное мероприятие в Москве, открыл и закрыл несколько ресторанов, многократно банкротился, пережил увольнение, пятисекундную остановку сердца и серьезную драму в личной жизни.
Джеральд Вайнберг, исходя из своего более чем 50-летнего опыта работы консультантом, делится своими выводами, как запустить и успешно вести свой собственный консалтинговый бизнес. Благодаря использованию юмористичных Правил, Законов и Принципов — таких как Закон малинового варенья, Принцип картофельных чипсов, Правило Руди о брюкве — автор показывает, как, оставаясь самим собой, находить клиентов, завоевывать доверие и устанавливать правильную цену на свои услуги, о которой потом не придется жалеть. Если вы консультант, когда-либо пользовались услугами консультанта или хотите быть одним из них, эта книга будет вам полезна.
Если вам необходимо принять жизненно важное решение, вы нашли эту книгу в нужный момент! Когда предстоит сделать судьбоносный выбор – вступить ли в брак, переехать в другую страну, сменить работу или завести ребенка (подставьте ваш вариант) – списки «за» и «против» окажутся бесполезными и только еще больше введут в заблуждение. Верное решение находится внутри вас самих, и отыскать его поможет метод Эмили Фриман, известной писательницы и коуча. Пройдя несколько простых шагов, вы научитесь лучше понимать себя и осознаете, что вам действительно нужно и чего вы хотите по-настоящему.
В этой книге Пол Смит, директор по коммуникациям и потребительским исследованиям в Procter & Gamble и популярный спикер, рассказывает, как наиболее эффективно использовать силу историй. Автор уверен: каждый может стать блестящим рассказчиком. Пол Смит предлагает сотню готовых историй на все случаи жизни, которые помогут вам привлекать внимание, вдохновлять и мотивировать. Книга предназначена для всех, кто хочет воодушевлять и убеждать любую аудиторию. На русском языке публикуется впервые.
Новые главы, новые аксиомы, дополненный словарь, текст, который стал еще более отточенным, изящным, практичным и приземлённым.Яркий фарс, наглядно демонстрирующий, как преуспеть в бизнесе, применяя опыт и понятия итальянской мафии к корпоративному управлению.
В книге рассказывается история главного героя, который сталкивается с различными проблемами и препятствиями на протяжении всего своего путешествия. По пути он встречает множество второстепенных персонажей, которые играют важные роли в истории. Благодаря опыту главного героя книга исследует такие темы, как любовь, потеря, надежда и стойкость. По мере того, как главный герой преодолевает свои трудности, он усваивает ценные уроки жизни и растет как личность.
«Кремлевская школа переговоров» приобрела мировую известность из-за особо жесткого стиля ведения переговоров, которого придерживались ее адепты. Эта книга рассказывает о главных постулатах рассматриваемой школы и описывает различные техники ведения агрессивных переговоров.Игорь Рызов – один из ведущих российских экспертов в области ведения переговоров. За 18 лет опыта ведения коммерческой деятельности ему приходилось слышать «нет» чаще, чем в свое время советским дипломатам. В этой книге он расскажет о том, как выходить победителем из любых споров и направлять переговоры в выгодное для вас русло.Книга также издавалась под названием «Я всегда знаю, что сказать.
Скотт Адамс отбрасывает фантики и делится своим опытом и выводами, к которым он пришел за свою жизнь: «Удачу можно организовать, ну или что-то типа того». Он пострадал от неудач в своей жизни больше, чем кто-либо, кого вы когда-либо встречали. Он прошел путь от несчастного офисного планктона к автору всемирно известных комиксов Dilbert. Стратегия достижения успеха Скотта заключается в том, чтобы лелеять случившуюся неудачу, обнять ее, а затем положить в карман и не забывать. Всегда помните, что неудача — это ваш товарищ.
Много ли среди нас тех, кто может уверенно сказать – куда идти, где мое место, чего я хочу, как жить и где жить?! Преобладающее большинство людей на этой планете толком не знают чего они хотят, не представляют окружающего мира, не имеют правильных целей, да и вообще обладают весьма узким кругозором. Такое явление связано с тем, что наш мир за последние 50 лет стал невероятно сложным, ушли упрощенные смыслы жизни, общество становится все более разделенным, сокращаются ниши для свободной инициативы. Эта революционная книга обрела тысячи приверженцев еще до официальной публикации! В ней автор книги Алекс Крол делит общество на касты и описывает роли людей в них.
Nike — один из самых узнаваемых мировых брендов. Создатель компании — Фил Найт — один из богатейших людей, хотя еще в юности он не мог себе позволить купить кроссовки Adidas.50 лет назад студент Орегонского университета и бегун на средние дистанции Фил Найт занял у отца 50 баксов и начал перепродавать кроссовки из Японии. Сегодня годовой оборот компании Nike составляет 30 миллиардов долларов. А пара «найков» найдется в шкафу у каждого — от президента до подростка.Фил Найт — человек-загадка, он редко дает интервью.