Взрывной рост: Почему экспоненциальные организации в десятки раз продуктивнее вашей (и что с этим делать) - [11]
Чтобы полностью осознать истинные масштабы этого технологического ускорения, вспомните о 10 млрд долларов инвестиций в программу Iridium и другие спутниковые проекты в 1990-е годы. Сегодня, двадцать лет спустя, новое поколение спутниковых операторов – Skybox, Planet Labs, Nanosatisfi и Satellogic – запускает на орбиту так называемые наноспутники размером с обувную коробку. Стоимость запуска одного такого спутника составляет около 100 тысяч долларов – мизерная сумма по сравнению с 1 млрд, в который обходился каждый спутник Iridium. И, что важнее, благодаря запуску целого кластера наноспутников с взаимосвязанной, ячеистой конфигурацией, возможности этой системы несоизмеримо превышают возможности предыдущего поколения спутниковых систем.
Например, Planet Labs уже вывела на орбиту 31 спутник и планирует запустить еще сотню в течение 2014 года. Базирующаяся в Аргентине компания Satellogic уже запустила первые три спутника и в скором времени будет способна обеспечить видеонаблюдение в режиме реального времени в любой точке планеты с разрешением один метр. Основатель Satellogic Эмильяно Каргиман оценивает общую стоимость запуска спутникового флота менее чем в 200 млн долларов. Другими словами, эти спутниковые компании нового типа работают в 100 раз продуктивнее и всего за одну десятитысячную от операционных затрат аналогичных компаний 20 лет назад, что дает нам рост продуктивности в миллион раз. На смену парадигме Iridium пришла новая экспоненциальная парадигма.
• В эпоху экспоненциальных изменений эксперты во многих областях продолжают прогнозировать линейный рост.
• Ряд областей сегодня переживает такую же радикальную трансформацию, как в свое время фотоиндустрия с появлением цифровой фотографии.
• Сегодня буквально всё начинает зависеть от информации.
• Информатизированная среда создает принципиально новые прорывные возможности.
• Даже традиционные отрасли созрели для технологического прорыва.
Вторая глава
История двух компаний
В январе 2007 года Стив Джобс представил миру первый iPhone от Apple, который спустя полгода был запущен в продажу, что стало одним из наиболее знаковых событий в истории современного бизнеса.
Этот день, который, возможно, заслуживает названия Дня сингулярности, радикально изменил сферу высоких технологий, в одночасье сделав устаревшими все прежние стратегии в области бытовой электроники. В один момент мы встали перед необходимостью пересмотреть будущее цифрового мира.
Два месяца спустя финский гигант мобильной индустрии Nokia потратил ошеломительную сумму 8,1 млрд долларов на покупку компании Navteq – производителя цифровых карт и других данных для геоинформационных систем. Главной причиной этого приобретения было то, что Navteq оперировала крупнейшей в мире сетью датчиков дорожного трафика. Nokia решила, что контроль над этой сетью позволит ей завоевать доминирующее положение на рынке цифровых карт, а также мобильного и онлайнового локального информирования – и, кроме того, эти активы будут служить надежным защитным барьером против захвата рынка компаниями Google и Apple.
Таким образом космическая цена, заплаченная за Navteq, была обусловлена ее почти монопольным положением в отрасли мониторинга дорожного трафика. В одной только Европе сеть датчиков Navteq покрывала примерно четверть миллиона миль в тридцати пяти крупнейших городах тринадцати стран. Nokia была убеждена, что наличие глобальной системы мониторинга транспортного потока в режиме реального времени позволит ей конкурировать с растущим присутствием Google на рынке поставляемых в реальном времени данных и с новым революционным продуктом от Apple.
К несчастью для Nokia, примерно в то же время, когда она заключила грандиозную сделку, в Израиле была основана небольшая компания под названием Waze.
Вместо того чтобы делать крупные капиталовложения в создание системы транспортных датчиков, создатели Waze решили призвать на помощь краудсорсинг и использовать новые возможности нового мира смартфонов, рождение которого только что анонсировал Стив Джобс. Короче говоря, они решили собирать информацию о местоположении пользователей и, таким образом, о транспортном потоке, при помощи датчиков GPS, установленных на их смартфонах. Уже через два года количество источников, из которых Waze получала данные о дорожном трафике, сравнялось с количеством дорожных датчиков в сети Navteq, а через четыре года превысило их число в десять раз. Более того, стоимость добавления каждого нового источника практически равнялась нулю, не говоря о том, что пользователи Waze регулярно обновляли свои телефоны, тем самым модернизируя и информационную базу Waze. В отличие от этого модернизация системы Navteq стоила целое состояние.
Nokia сделала гигантскую ставку на стратегические активы в надежде оставить Apple c носом. Как правило, такие шаги приветствуются в бизнесе, если они достигают своей цели. Однако Nokia не осознала гигантского, экспоненциального потенциала зарождающейся на тот момент новой модели – использования сторонних активов (см. 3-ю главу), поэтому ее план с треском провалился. К июню 2012 года рыночная стоимость Nokia рухнула со 140 млрд до 8,2 млрд долларов – по иронии судьбы почти столько пять лет назад она заплатила за Navteq. Таким образом, некогда крупнейшая в мире компания мобильной связи не только потеряла лидирующее положение на рынке, но и лишилась капитала, без которого ей вряд ли удастся когда-либо вернуть утраченные позиции.
Это первая полная история корпорации Intel, рассказанная через описание жизненных путей трех самых важных для нее фигур.Это человеческая история о том, как каждый из этой троицы привнес в компанию то, без чего Intel никогда не стала бы самой влиятельной в мире компанией и не сделала бы возможными такие привычные вещи вроде персонального компьютера, Интернета и телекоммуникаций.Нойс дал компании деньги и надежность, Мур сделал ее технологическим лидером, а Гроув привел на вершину успеха.Книга уникальна тем, что построена на документах из корпоративного архива компании.
Тэйн Картер Кингсли Четвертый жил только ради бизнеса. Поэтому, когда его родители пригрозили тем, что отдадут всю семейную империю Кингсли его младшему брату, если он не остепенится, он уже знал, что нужно делать. Их не волнует, что все светские львицы – охотницы за золотом, они просто хотят, чтобы он женился. Поэтому Кинг решает найти невесту из кошмарных снов родителей. И где лучше найти жену, чем в таком месте, как клуб «Престиж» ... Оливия Рейес, наконец-то, наладила и улучшила свою жизнь. Она - гордый владелец бизнеса, и уже практически выбралась из долговой ямы.
Почему одним – все, а другим – ничего? Можно ли добиться успеха, если не идти на риск? Известный английский журналист и экономист Тим Харфорд выяснил, что законы природы, открытые Чарльзом Дарвином, работают и в бизнесе, и в повседневной жизни, поэтому метод проб и ошибок – единственно верный, какую бы проблему мы ни решали. Все, абсолютно все успешные люди начинали свой путь к вершине с череды более или менее серьезных неудач. Удивительные истории успеха и сокрушительных поражений, рассказанные в этой книге, помогут вам изменить свое отношение к миру.
Сегодня люди перегружены информацией, им некогда рассматривать и обдумывать сотни коммерческих предложений, но в то же время, приобретая даже самые простые вещи, они оценивают множество характеристик предлагаемого продукта и реагируют на те, которые точно соответствуют их ожиданиям и представлениям о качестве. Чтобы обеспечить релевантность ответа компаний на запросы потребителей, Андреа Ковилл, топ-менеджер одного из ведущих мировых коммуникационных агентств, предлагает руководствоваться сформулированным ей принципом.
Руководители редко разграничивают ежедневную срочную работу («вихрь неотложных дел») и стратегические цели, поскольку и то и другое жизненно необходимо для нормальной деятельности компании. Однако эти понятия кардинально различаются и, что гораздо важнее, соперничают за время, ресурсы, энергию и внимание. Если руководитель и его команда будут работать только в авральном режиме, прогресса достичь не удастся – все силы уйдут на то, чтобы удержаться на плаву. Авторы предлагают проверенный набор практик, которые были опробованы сотнями организаций и тысячами команд.
Справочное руководство по краудфандингу написано для предпринимателей, владельцев малого бизнеса, инвесторов и всех тех, у кого есть хорошая идея для венчурного бизнеса. Этот практический ресурс показывает, как создать и управлять успешной кампанией финансирования, которая в конечном итоге достигает своей цели.Написанная в качестве легкого для понимания и всеобъемлющего руководства, книга включает в себя инструменты и информацию, необходимые для создания и поддержания кампании по краудфандингу. Шаг за шагом этот ресурс показывает, что должно быть предпринято для сбора средств под идею или проект.Следуя изложенным стратегиям, начинающие предприниматели узнают, как оценить и выбрать лучшую онлайн платформу для своих целей и создать прочный бизнес-план с учетом специфических особенностей, необходимых для привлечения капитала через краудфандинг.
Автор книги – известный маркетолог и обладатель профессиональных наград Билл Шлей – использовал свой опыт и опыт других успешных предпринимателей, а также изучил методики элитных воинских подразделений США и Израиля, чтобы написать эту книгу. Кроме того, в работе над ней принял участие Грэм Уэстон – основатель Rackspace, крупнейшего облачного сервиса. Он написал предисловие, рассказал историю своей компании и поделился ценными знаниями. Книга раскрывает сущность предпринимательства и объясняет, как стать Неудержимым в мире современного бизнеса.
Эта книга написана директором по маркетингу с 20-летним стажем работы в сфере управления брендами в первую очередь для бренд-менеджеров, будущих и настоящих директоров по маркетингу. Будет полезна генеральным директорам, желающим повысить эффективность оценки своей службы маркетинга. Она малопригодна в качестве пресс-папье или мухобойки. Зато благодаря небольшим размерам и весу легко найдет место на вашем рабочем столе, в сумке или бардачке автомашины (для чтения в пробках), ибо собранные в ней знания нужны и могут быть использованы исключительно в рамках ежедневной практической работы по созданию и развитию брендов.