Взлом стратегии - [99]

Многие люди и компании хотят подражать Apple и изучать то, что делала она. Пытаясь учиться у Apple Стива Джобса, полезно обращать внимание на то, чего он не делал. При составлении следующего короткого списка я использовал идеи и фразы, которыми обычно оперируют менеджеры, бизнес-обозреватели и консультанты.

• Он не «добивался успеха в бизнесе, постоянно фокусируясь на показателях эффективности». Успех пришел к Apple за счет успешных продуктов и стратегий, а не погони за показателями.

• Он не «создавал мотивацию добиваться высоких показателей, привязывая стимулы к ключевым стратегическим факторам успеха». Apple достигла высоких показателей, требуя от отдельных лиц, чтобы они добивались запланированных результатов.

• У него не было стратегии, «выстроенной на основе участия сотрудников всех уровней для достижения консенсуса, который устранит ключевые различия во взглядах и ценностях». Стратегия в Apple в основном определялась сверху.

• Он не тратил время на тонкие различия между «миссиями», «видениями», «целями» и «стратегиями».

• Он не использовал приобретения для достижения «стратегических целей роста». Рост был результатом успешной разработки продуктов и сопутствующих бизнес-стратегий.

• Он не стремился добиться более высокой маржи, преследуя концепции «эффекта масштаба», характерные для Ржавого пояса[172]. Такие ходы он оставил компании HP.

• Он просто не выставил лошадь на 90-дневные скачки.

Подражать Apple непросто, но можно. Нас окружают дорогостоящие продукты, которые обещают гораздо больше, чем дают. Вспомните Windows Vista. Вспомните BlackBerry PlayBook, который пытался стать лучшим планшетом, но не поддерживал электронную почту BlackBerry, главный продукт компании. Инженеры сказали CEO Джеймсу Бэлсилли, что они не могут встраивать электронную почту в PlayBook из соображений безопасности. Как, по-вашему, Стив Джобс отреагировал бы на таких инженеров?

В 2017 г. Google представила смартфон Pixel 2 и наушники Pixel Buds. Будучи владельцем предыдущей модели Pixel, я наблюдал за этим событием и, как и многие другие, восхищался тем, как ведущий легко беседовал с Изабель, говорящей по-шведски, с помощью Pixel 2 и Pixel Buds. Разговор был естественным и впечатляющим. Аудитория хлопала, охала и ахала. Ведущий сказал, что новая технология позволит вести естественную беседу на 40 языках. Я много путешествую и быстро заказал новый телефон и Pixel Buds.

Однако наушники меня не впечатлили. Не особо комфортные, неудобно заряжать, а языковой перевод на самом деле не работал. Любой фоновый шум сбивал систему с толку. При попытке выразить какую-то идею требовалось много повторов и исправлений ошибок. Проблема заключалась в том, что перевод на естественный язык невероятно сложен, а сочетание его с распознаванием голоса утроило сложность. Обозреватель Джеймс Темпертон писал в Wired:

Pixel Buds от Google — это плохо разработанное решение несуществующей проблемы. Хотите приличную пару беспроводных наушников? Вам в другое место. Хотите умного голосового помощника в ухе? А вот и нет. Хотите узнать, как Кремниевая долина представляет себе вымышленную инопланетную рыбку, которая выполняет мгновенный перевод между любыми языками? Проще засунуть себе в ухо какую-нибудь гуппи и надеяться на лучшее. Или просто избавьтесь от этого посредника и используйте приложение Google Translate на своем телефоне[173].

Секрет подражания Apple заключен не в новых технологиях. Он в том, чтобы предоставлять действительно отличную вещь, за которую люди захотят платить. Не только за красоту коробки и простоту интерфейса, но и за общее ощущение того, что продукт — лучшее из того, что они создают в данный момент.

Глава 17. Стратегическое планирование: попадания и промахи, правильное и неправильное использование

Стратегическое планирование как концепция и процесс выросло из деятельности США во время Второй мировой войны. Этот термин в своих общих планах стали использовать военные, а затем многие аналитики, которых нанимали для планирования и контроля гражданского производства для военных нужд. Одним из тех, кто планировал производство и распределение металлов и других продуктов во время войны, был Джордж Стайнер[174]. Позже он стал признанным экспертом в этой области и написал ряд влиятельных книг по долгосрочному и стратегическому планированию, а также планированию для топ-менеджмента. Джордж был моим добрым коллегой по Калифорнийскому университету в Лос-Анджелесе, на пенсии стал художником и скончался в 2004 г. в возрасте 102 лет.

Во время многих совместных обедов Джордж рассказывал мне, как в коммунальном секторе и сырьевых отраслях зарождались системы долгосрочного и стратегического планирования. В AT&T долгосрочное планирование начиналось с прогноза будущего спроса на звонки, а затем возвращалось к инфраструктуре, необходимой для его удовлетворения. Важно, что речь шла в основном о прогнозировании, поскольку конкуренция отсутствовала. Такая же логика использовалась в электроэнергетических компаниях: деструктивной конкуренции не было. В нефтяных компаниях все было сложнее из-за наличия сильной конкуренции за открытие новых источников нефти. И все же вплоть до нефтяного кризиса 1973 г. планирование велось почти так же флегматично: специалисты прогнозировали спрос, долю и планировали объекты, необходимые для удовлетворения этого спроса. До отмены регулирования авиакомпании действовали одним и тем же механическим способом: прогнозировали спрос, закладывали установленные государством тарифы на авиабилеты и использовали этот прогноз для размещения заказов на самолеты.