Взлом стратегии - [5]
В-четвертых, когда управленцы работают в группе или на семинаре, чтобы выработать стратегию, возникает масса ловушек. Начав с проблемы и избегая слишком быстрого схождения в деятельности, группа может определить ключевую трудность и разработать согласованные действия по ее преодолению.
Я надеюсь, что эта книга поможет вам понять силу стратегии, основанной на проблеме, и силу, полученную благодаря определению ключевой сложности в проблеме.
Часть I. Стратегия, основанная на проблеме, и ключ
Стратегия — сочетание политики и действий, направленных на преодоление важной проблемы. Это не цель и не желаемое конечное состояние. Это форма решения; вы не можете расколоть задачу, которую не осознаёте или не понимаете. Таким образом, стратегия, основанная на проблеме, начинается с широкого описания задачи и возможностей, стоящих перед организацией. Они могут оказаться связанными с конкуренцией, с законодательством, с изменениями социальных норм или проблемами внутри организации.
Углубляясь в задачу, стратег ищет ключ — ту проблему, которая одновременно и критична, и поддается решению. Такое сужение — источник большей части силы стратега, поскольку краеугольным камнем стратегии становится фокусирование.
Глава 1. Дилемма Кэролайн: как создать стратегию?
На 10:00 у меня назначена встреча с участницей программы делового администрирования Школы менеджмента Андерсона Калифорнийского университета в Лос-Анджелесе. Ей около тридцати пяти, она отвечает за бизнес-планирование в компании, производящей товары для здоровья. Кэролайн работает полный день (как и другие участники программы), а занятия посещает по пятницам и субботам. Она придет в мой офис на пятом этаже в Школе Андерсона, чтобы поговорить об одной проблеме на работе.
«У нас новый CEO», — начинает Кэролайн. Новый руководитель попросил ее пересмотреть бизнес-стратегию подразделения. Он желает, чтобы новый подход обеспечивал минимум 15-процентный годовой рост прибыли, и говорит, что успех Кэролайн в этом деле может значительно повлиять на ее карьеру в компании. Она рассказывает, что ей нравится курс стратегии и она многое узнаёт из обсуждений различных примеров. Кэролайн делает паузу, а затем объясняет, что ей необходимо «взяться за конкретные инструменты, чтобы создать ту стратегию, которую хочет получить босс». Ей нужна помощь в заполнении разрыва между нынешним положением компании и тем, где хочет оказаться руководство.
Мы кратко обсуждаем ее бизнес и концепции курса. Я предлагаю ей определить, что отличает ее бизнес от конкурентов, чем он выделяется. Я спрашиваю о конкретных проблемах и возможностях, с которыми она сталкивается. Поначалу она отвечает сбивчиво, в общих чертах.
«У нас хорошие специалисты, — говорит Кэролайн. — Мы стараемся, чтобы наши продукты отвечали современным требованиям». Она делает паузу, а затем выплескивает свое беспокойство. Стратегические планы компании — краткие документы, в которых описаны финансовые цели и указаны этапы их достижения. Она же ищет «простую программу, какой-то план, который CEO может представить совету директоров с указанием шагов для достижения целей».
Я киваю, но ничего не говорю.
«Должна быть какая-то система для создания логичной бизнес-стратегии», — заканчивает Кэролайн.
Мне внезапно приходит в голову идея — картинка воображаемого «калькулятора стратегий», что-то вроде того, что показано на рисунке 2. Но я держу ее при себе, потому что Кэролайн явно не в настроении шутить.
Рисунок 2. Калькулятор стратегий
По правде говоря, Кэролайн в сложном положении. Она ткнула пальцем как раз в то место, которое было недостающей частью фундамента почти всех работ и учений о стратегии. Более десяти лет назад эту слабость хорошо уловил авторитетный специалист по стратегии Гэри Хэмел: «Конечно, любой узнает стратегию, как только ее увидит, — будь то стратегия Microsoft, Nucor или Virgin Atlantic[8]. Постфактум любой способен распознать отличную стратегию. Мы также понимаем процесс планирования. Единственная проблема в том, что в рамках планирования создаются планы, а не стратегия. Маленький грязный секрет индустрии стратегий заключается в том, что не существует теории создания стратегий»[9]. (Под «индустрией стратегий» Хэмел понимает команду ученых и консультантов, которые высказывают свое мнение и нанимаются для работы над стратегией.)
Проблема Кэролайн в том, что ее руководитель не разобрался с ключом своей ситуации. Он сосредоточен на целях и результатах деятельности, а не на возможностях и проблемах.
Ключевые шаги в решении любой стратегической проблемы — диагностика ситуации (понимание того, «что тут происходит»), определение ключа, а затем выработка разумных ответных действий. Чтобы подробнее показать их, я рассмотрю ситуацию, с которой несколько лет назад (в начале 2018 г.) столкнулась компания Netflix. Я смоделирую процесс диагностики и выработки ответных действий.
Netflix начала работать в 1998 г. и вскоре зарекомендовала себя как ведущая компания в сфере проката DVD по почте. Ее умный алгоритм Cinematch для прогнозирования заказов клиентов и эффективная система логистики вызывали всеобщее восхищение. После 2010 г. в ходе одного из самых крутых поворотов в бизнес-стратегии CEO компании Рид Хастингс перенес центр ее деятельности на стриминговый сервис, отодвинув аренду DVD на задний план. Netflix подписала важные сделки о контенте со Starz, Disney, Lionsgate, MGM, Paramount и Sony.
