Взлом стратегии - [11]

.

Умелый разработчик-стратег распознает ключ к проблеме как нечто, вызывающее ощущение блокировки или ограничения. Это вещь, которая блокирует простое решение. Внимание разработчика-стратега привлекает то, что появляется намек на рычаг: если бы нам удалось вынуть замковый камень, запирающий кладку, то можно было бы разрушить всю стену. Особое внимание привлекает ключ, который кажется похожим на ключ из другой ситуации, или намек, подсказывающий решение.

Ловушка попыток дедуктивного вывода стратегии

Нельзя вывести стратегию из какого-то набора всегда верных готовых принципов. Например, такую ошибку совершила группа руководителей Paradigm Corp[17], компании по производству специальной бумаги. Карл Ланг, CEO компании, попросил меня оценить его стратегию. Он объяснил: «Совет директоров хочет провести независимую проверку того, что мы разработали». Большая часть моей работы состояла бы в том, чтобы побеседовать с несколькими менеджерами и просмотреть различные документы, созданные ими.

Первым шагом Ланга стало разъяснение целей компании. Он сказал мне: «Наша цель — получить ощутимые измеримые результаты. В частности, мы хотим добиться, чтобы рентабельность активов составляла 9%, рыночная доля — минимум 25%, а продажи стабильно росли на 10% в год».

Топ-менеджмент компании обратился к книге Майкла Портера «Конкурентное преимущество»[18]. Его основным инструментом стала разбивка стратегии на четыре типа, как показано в таблице 2.

Таблица 2. Общие стратегии по Портеру

Стратегическая группа Карла Ланга выбрала для Paradigm стратегию дифференциации, поскольку компания имела историю конкуренции, основанную на широком разнообразии специализированных форм и размеров[19]. Затем в качестве источника этих (якобы) рабочих стратегий указывалась какая-то статья в бизнес-журнале:

• постоянное совершенствование;

• использование мощностей;

• управление запасами по системе «точно в срок»;

• аутсорсинг;

• время вывода нового продукта на рынок.

Группа Карла выбрала в качестве рабочей стратегии последний вариант, поскольку остальные казались ей непрактичными. Производственные мощности компании были старыми, они располагались за границей, там имелся профсоюз, и компания слабо контролировала тонкости производства.

Карл хотел иметь стратегию, основанную на логическом процессе, которую можно было бы отстаивать перед советом директоров или даже в суде. И он желал, чтобы я подтвердил совету директоров, что стратегии дифференциации и времени вывода нового продукта на рынок разумны, имеют хорошие шансы обеспечить рентабельность активов в 9% и рост продаж на 10% в год. Естественно, я не мог этого сделать, поскольку стратегия Карла не имела ничего общего с проблемами, с которыми столкнулась компания.

Основные проблемы Paradigm заключались в том, что у нее не было эффективного контроля над производством, а ее крупнейшими клиентами оказались медленнорастущие организации. Как только мы установили это и сосредоточились на соответствующих вопросах, группа стала генерировать идеи, как с ними справиться. За несколько месяцев Карл Ланг разработал разумную стратегию, в которой маркетинг и продажи передавались более мелким растущим компаниям, а производственная деятельность подразделялась на стандартные и специальные продукты. Мой вклад заключался в том, чтобы заставить их смотреть на реальные проблемы, а не финансовые цели и общие стратегии.

Дедуктивный вывод или разработка

Карл Ланг пытался вывести стратегию из стратегических «принципов», таких, которые описаны в модели «Пять конкурентных сил» Майкла Портера или в «Стратегии голубого океана» Кима и Моборна[20]. Но такие принципы призваны привлечь внимание к тому, что может быть важно в той или иной ситуации. Они не указывают (и не могут указывать) на конкретные действия.

Другие пытаются вывести стратегии из желаемых целевых характеристик, таких как «рост прибыли на 20% ежегодно в течение ближайших пяти лет». Это не работает, ведь цель сама по себе не подразумевает действия. Если вы начнете добавлять нюансы, например «сосредоточение на самых крупных потенциальных клиентах», то предлагаемое действие повлечет сложный набор скрытых последствий, зависящих от проблемы. Почему мы не занимаемся крупными клиентами? Почему это труднее? Какие изменения необходимо внести, чтобы продавать крупным клиентам?

Чтобы четче увидеть проблемы, полезно углубиться в разницу между дедуктивным умозаключением и разработкой.

Все мы знакомы с дедуктивными умозаключениями, впервые формализованными Евклидом в работе «Начала» (примерно 300 г. до н. э.). В школе мы изучаем его аксиомы геометрии (два объекта, равные третьему, равны между собой; все прямые углы равны и т. д.) и учимся выводить из них геометрические взаимосвязи. Идея дедуктивного вывода близка идее самой логики. Из определенных предположений вытекают другие утверждения и факты.

Располагая ньютоновским законом всемирного тяготения и зная положение Марса и Земли и их орбиты, можно вывести скорость, которую должен набрать космический корабль, чтобы покинуть нашу планету и добраться до Марса. Располагая данными о музыкальных записях, что вы слушали, сетевой сервис может сделать грамотное предположение о том, что вы пожелаете послушать дальше