Выход из кризиса. Новая парадигма управления людьми, системами и процессами - [133]

И кто-то ведь получает повышение за подобную великую идею. Он может одурачить коллег, которые будут полагать, что это повышение заслуженное. Самого получившего повышение тоже вряд ли можно убедить в обратном.

Пример 5. Ошибки при анализе затрат/выгод. Анализ затрат/выгод требует определения величины ∆З/∆В, где ∆З – дополнительные затраты на реализацию плана, а ∆В – дополнительная выгода. Идея привлекательная, но будьте осторожны.

1. Затраты иногда неуловимы; их трудно оценить. Например, никто не знает стоимости дефектной детали (например, телевизионной трубки), попавшей к потребителю. Покупатель, недовольный недорогим изделием (например, тостером), может повлиять на решение относительно крупного контракта и позаботиться о том, чтобы его получил другой изготовитель.

2. То же самое относится к выгодам. Выгоды даже труднее оценивать в долларах. Однако, сравнив выгоды, иногда можно составить шкалу ранжирования выгод[96].

Если вы не можете удовлетворительным образом оценить числитель или знаменатель дроби, вы не сможете определить ее величину. Это тот частый случай, когда анализ затрат/выгод невозможен.

Я бы не советовал применять анализ затраты/выгоды при проектировании продукции, использование которой может вызвать риск жизни или здоровью.

Глава 14 Два отчета для руководства компании

Как заметил Гёте, там, где требуется идея, часто ее подменяют словами.

Эшли Монтегью в The Sciences, September 1977

Цель этой главы. В этой главе приведены два отчета по аудиту качества, подготовленные для менеджмента компании, в которых описаны ее реальные проблемы и даны рекомендации по их устранению. Эти два документа отобраны не по признаку исключительности. Выбор на них пал потому, что обстоятельства и проблемы, обозначенные в них, типичны для большинства компаний.

Рекомендации по изменению политики управления на предприятии

Этот меморандум подготовлен автором совместно с Дэвидом Чамберсом по результатам аудита работы фабрики, принадлежащей крупной корпорации. Статистики проделали всю работу и написали этот отчет примерно за три недели. Менеджмент на протяжении многих лет был осведомлен о том, что фабрика балансирует на грани прибыльности и убыточности, и уповал лишь на новое оборудование.

Результаты аудита качества (показывавшие уровень дефектности 7½%) регистрировались изо дня в день, но до сих пор им не находилось применения.

1А. В среднем 7½% ежедневно выпускаемых на вашей фабрике в Найтингейле (название вымышленное) изделий содержат один или более значительных дефектов. Этот показатель колеблется ежедневно то в сторону понижения, то в сторону повышения. В некоторые дни среднее значение может подскочить до 11 или даже до 12 %. Эти цифры определены только для значительных дефектов.

Б. Эти значительные дефекты попадают к потребителям.

В. У вас хорошо налажен процесс документирования доли дефектов изделий, обнаруженных в ходе плановых проверок качества.

Г. Доля значительных дефектов выпускаемой вами продукции вполне может объяснить некоторые ваши проблемы с прибыльностью продаж.

2А. Ваша фабрика в Найтингейле – яркий пример попытки обеспечить качество с помощью контроля. Эта идея бесплодна. Результат предсказуем – низкое качество и высокие затраты.

Б. Существуют более дешевые способы производить 7½% дефектной продукции, если бы это было вашей целью.

3. Количество переделок в процессе производства губительно для вашей прибыли, и низкий эффект от них очевиден.

4А. Механизм возникновения проблем следующий. Если контролер в определенной точке заявляет, что дефект малозначимый, то он сам его исправляет, разумеется, если у него есть время на ремонт. Правилами предусмотрено, что изделие со значительным дефектом следует вернуть на предыдущую операцию, при условии, что бригадир не воспротивится этому, ссылаясь на нехватку материалов для работы.

Б. Значительные, а также и малозначимые дефекты, возникнув в процессе однажды, ведут к появлению проблем почти на всех последующих стадиях процесса. Дефекты нарастают, как снежный ком.

И. Оператор выполняет операцию над изделием. Осмотрев его и обнаружив значительный дефект, он может сам исправить его. Под значительным он понимает такой дефект, который может вернуться к нему. Контролер может заметить изъян и исправить его самостоятельно или недоглядеть, и тогда бракованное изделие перейдет в следующий процесс. Дефектный продукт может отправиться на дальнейшую операцию и по приказу мастера. Почему бы и нет? Оператор ничего не потеряет, зато может добавить лишнюю строчку в ведомость произведенных изделий.

Г. Если же дефекты малозначимы, о них и вовсе не пристало волноваться. О них побеспокоится контролер. Поэтому оператор переходит к следующему изделию.

Д. Руководители, которые игнорируют результаты контроля, деморализуют как операторов, так и контролеров.

5А. В результате ваши контролеры перестают выполнять свои функции, занимаясь переделкой и, таким образом, беря на себя проблемы производства. Но они не могут справиться с большим объемом переделок.

Б. Другими словами, работа операторов заключается в производстве дефектов. За них им платят. Такова система, и оператор не отвечает за ее несовершенство.