Выбор сильнейших. Как лидеру принимать главные решения о людях - [6]

Мой друг Лайл Спенсер, мировой авторитет в вопросах отбора и развития кадров, лаконично очертил границы развития: «Можно научить индюка лазить по деревьям и собирать орехи, но я бы все же нанял для этого белку».

Влияние решений о карьере на уровень личного успеха ни в коем случае нельзя недооценивать. Всю свою профессиональную жизнь я не перестаю удивляться столь значительной разнице в достижениях людей с примерно одинаковым набором способностей, но выбирающих различную профессиональную среду. Среди моих однокурсников, например, были истинно талантливые и яркие личности, которые имели несчастье начать карьеру в непрофессиональных или бюрократизированных организациях. Сейчас они в профессиональном смысле на десятилетия отстают от тех, кто, обладая тем же уровнем потенциала, стартовал в более живых и просвещенных организациях. Проще говоря, правильный выбор карьеры умножает плоды ваших собственных усилий по развитию и, таким образом, становится ключевым фактором выдающегося карьерного успеха.

В книге Career Imprints: Creating Leaders Across an Industry гарвардский профессор Моника Хиггинс рассказала, как «парни из Baxter» создали биотехнологическую индустрию Соединенных Штатов. Основываясь на своем исследовании 300 биотехнологических компаний и 3200 их руководителей, Хиггинс приходит к выводу, что «инкубатором» большинства успешных новых фирм в отрасли была единственная компания – Baxter Labs. Этот феномен – порождение целой плеяды отраслевых лидеров одной организацией – наблюдался и в других отраслях, например Hewlett-Packard и Apple в высокотехнологичном компьютерном оборудовании и Fairchild в полупроводниках. Очевидно, что вторжение в очаг инноваций оказывает на долгосрочный успех карьеры большее влияние, чем плавание в тихой заводи.

Для большинства из нас решения о людях обретают важность в возрасте после двадцати лет. В нашей взрослой жизни появляются друзья: в институте, в аспирантуре, среди соседей или прихожан церкви. Мы создаем семьи. А на своем рабочем месте мы начинаем принимать решения о людях: о коллегах, клиентах и поставщиках.

Став руководителем, вы начинаете работать «руками своих сотрудников», и теперь ваши решения о них являются определяющими для результативности вашего подразделения. По мере того как вы принимаете на себя все больший объем обязанностей, ставки растут, поскольку единственным способом управления становится управление посредством команды людей, которую вы сами собрали. Когда вы продвигаетесь от менеджера до руководителя и в итоге до позиции CEO или председателя совета директоров, решения о людях становятся для вас самым большим испытанием – и самой большой возможностью.

Теперь я могу сформулировать свое жесткое определение еще жестче. Двадцать лет практики, исследований и размышлений убедили меня в том, что способность принимать выдающиеся решения о людях является самым мощным фактором карьерного успеха. Это проиллюстрировано на рис. 1.1. Вы можете заметить, что чем дальше вы продвигаетесь в своей карьере и чем выше взбираетесь по карьерной лестнице, тем важнее становятся такого рода решения – как сами по себе, так и относительно всех остальных факторов.

Рис. 1.1. Влияние различных факторов на карьерный успех

Как заслужить признание Гарвардской бизнес-школы

Давайте рассмотрим пример того, как действует на практике «формула успеха». Думаю, Эгон Зендер не будет против, если мы подробно разберем его карьеру – при том, что я позволю себе предположить, что на его карьеру повлияло больше факторов, чем одна лишь удача{5}.

В 2002 году он получил одну из самых высоких наград бизнес-школы за достижения среди выпускников Harvard Business School. Она была учреждена в 1968 году и достается одному-двум выпускникам в год, которые в ходе своей профессиональной карьеры «внесли значительный вклад в развитие своих компаний и сообществ, придерживаясь высших стандартов и ценностей во всем, что они делали». Как отмечал бывший ректор Ким Кларк, лауреаты «являются лучшими среди выпускников. Служа исключительными примерами для подражания, они вдохновляют всех, кто стремится оказать влияние не только на бизнес, но и на общество»{6}.

Как Эгон Зендер сумел добиться такого успеха? Я думаю, взглянув фактам в лицо, вы тоже придете к выводу, что наследственность сыграла свою роль. Гены Зендера сделали его высоким, статным и умным (в традиционном смысле IQ) человеком. (В жизненных «бегах» никогда не приуменьшайте значение внушительного физического облика!) Исходя из личного опыта общения с ним, я могу с уверенностью назвать Эгона мастером того, что сейчас именуют эмоциональным интеллектом. (Подробнее об этом будет рассказано в главе 5.) Зендер, безусловно, являет собой цельную личность, обладающую удивительной обязательностью, инициативой и оптимизмом. Это прирожденный лидер со всеми сопутствующими генетическими последствиями. И как отмечает Джим Кузес в своей книге The Leadership Challenge, Зендер искусно владеет мастерством вдохновлять людей{7}. У меня нет никаких сомнений в том, что Эгон имеет привилегированную наследственность.