Выбор. Правила Голдратта - [56]

В Бразилии у нас назначен семинар на 17 августа, и из-за ряда нестыковок я боюсь, что впустую потеряю время. Организатор не уверен, что сможет выполнить наши условия – собрать руководителей высшего звена минимум из 30 компаний. Но если я смогу убедить президента сети магазинов рекомендовать мой семинар его поставщикам, то нынешняя поездка в Бразилию обеспечит хорошую аудиторию семинара в августе. Часом позже, когда становится ясно, что изменить мое расписание удастся, решение уже было принято.

30 июня. Томас организовал встречи с пятью ретейлерами. У самого крупного – компания с оборотом 8 миллиардов долларов, у самого мелкого – «всего-то» в 2 миллиарда. Несмотря на немалый опыт работы с цепью поставок, включая и розничных торговцев, мы до сих пор не представляли наше решение столь крупным ретейлерам. Я попросил его не назначать больше встреч. «Давай не экспериментировать в таких масштабах».

Томас свое дело сделал, теперь моя очередь. Я пишу под присмотром Лизы.

6 июля. В запасе несколько часов, а «дерево» для ретейлера уже готово. «Дерево» – так мы называем документ, объясняющий логическую структуру нашего решения. Я доволен конечным результатом. Вместо того, чтобы ехать в Колумбию, я провожу два часа в скайпе, инструктируя Хавьера, как ему представить «дерево» на встрече и как давать разъяснения. Я заставляю его поклясться, что после встречи со своим относительно некрупным ретейлером он пришлет мне отчет со всеми подробностями, какие только вспомнит. Я хочу быть полностью подготовленным к встречам с пятью крупнейшими розничными торговцами в Бразилии.

8 июля. Американские горки начинаются сразу после приземления в Сан-Пауло. Томас рассказывает, как он организовал эти встречи. После нашего с ним разговора он обнаружил, что переговоры 10 июля не состоятся. Потому они начали с нуля. Они никогда не работали с ретейлерами и не имели никаких связей. А без связей, как показывает опыт, на то, чтобы организовать двухчасовую встречу с топ-менеджером крупной организации, требуются месяцы.

Однако терять было нечего. Томас с командой составили «список мечты» из 10 крупнейших ретейлеров Сан-Пауло и сосредоточились на нем. Они искали друзей, у которых были бы друзья, кто знал бы кого-нибудь – кого угодно (неважно, какого уровня) – из этих ретейлеров. Так им удалось переговорить с несколькими работниками низового звена из этих компаний и объяснить цель встречи: доктор Голдратт хочет обсудить свое решение для розничной торговли с людьми, обладающими большим опытом и знаниями в этой области. Вышедшие на контакт колебались и неуверенно (в разной степени) обещали попытаться узнать о возможности встречи с боссом. Команда Томаса немедленно подкрепляла результат письмом.

Таким образом, через пять дней они обеспечили пять встреч (и еще три на мое усмотрение, если я продлю сроки пребывания) с компаниями из своего списка. Встречи были назначены с высшим руководством – президентами или вице-президентами по закупкам и/или мерчандайзингу. В розничной торговле эти два вице-президента обладают почти полной властью. Один решает, какую продукцию заказывать, второй – определяет цену и место для товаров.

Это было поразительно. Если переговоры с руководителями такого высокого ранга и таких крупных компаний удалось организовать на столь высокой скорости, не имея никаких предварительных связей, значит, мы крайне недооцениваем свою репутацию. И что мешает нам поступать так всегда? В предпринятых действиях не было ничего специфически бразильского – бразильские ретейлеры ничем не отличаются от ретейлеров других стран. И нельзя сказать, что в Бразилии нашу теорию ограничений знают лучше, чем где бы то ни было – в других регионах наши представители не менее профессиональны и энергичны.

Я заставляю себя отвлечься от картины в целом и концентрируюсь на конкретной задаче. Мы собираемся встретиться с очень крупными компаниями. Как мне преодолеть их стремление (которое наверняка проявится), к пилотным проектам или серии тестов на пригодность?

Если они станут размышлять о пилотных проектах, у нас нет шансов убедить их немедленно рекомендовать своим поставщикам наш семинар через месяц.

Помочь может то, что логика нашего решения (если ее объяснить хоть один раз) очевидна. Она поддержана массой фактов, с которыми отлично знаком любой розничный торговец. Возможно, они осознают, что пилотные проекты могут лишь подтвердить очевидное – эти проекты не добавят ничего нового, а только затормозят процесс достижения новых показателей доходности. Более того, любой розничный торговец не слишком удовлетворен деятельностью своих поставщиков и уже настроен на какие-то шаги, способные подтолкнуть поставщиков к улучшению работы.

Будет ли этого достаточно, чтобы преодолеть их тягу к пробным проектам? Сомневаюсь. Чего же мне не хватает?

Этой ночью я плохо сплю. Должно быть, синдром смены часовых поясов.

9 июля. Вместе с нашей местной командой мы медленно проверяем весь документ. В нем много новых материалов, а я хочу, чтобы перед лицом потенциальных клиентов наши сотрудники излучали уверенность. Они привыкли смотреть на поставки глазами поставщиков, поэтому им несколько сложно взглянуть на цепь поставок с точки зрения магазинов. Но как только они осваиваются с этим, мы сразу приступаем к разбору основных отличий между прежними решениями и нашим нынешним. Совершенствование деятельности в розничной торговле проще, чем улучшение производства (и намного легче по сравнению с проектной сферой), и здесь нет нужды специально заниматься продажами и маркетингом. Совершенствование деятельности в розничной торговле автоматически приводит к росту продаж.