Выбор. Правила Голдратта - [44]

Шрифт
Интервал

Чтобы упорядочить все факты – и то, что мы наблюдали в компании, и то, что видели у изготовителей комплектующих, – проверим следующую версию: зоны комфорта имеют мало общего с контролем и гораздо больше – со знаниями. Предположим, что зона комфорта определяется как область, находясь в которой человек уверен в своих знаниях о причинах и следствиях – о том, что наверняка повлекут за собой его действия, и о том, каким, скорее всего, будет отклик на его предложения[13].

Согласно этому определению, выход человека из его зоны комфорта описывается таким сценарием:

1. Выдвигается предложение предпринять какие-то действия и получить некий ожидаемый эффект.

2. Основываясь на своих знаниях о значимых причинах и следствиях, человек убеждается, что предлагаемые действия не могут (или почти не имеют шансов) принести ожидаемый эффект.

Данное определение показывает, что мы неизбежно столкнемся с сопротивлением, если человек видит иную, нежели мы, причинно-следственную связь. Насколько мощным может быть сопротивление? Это зависит от того, на чем основана убежденность клиента в собственной правоте. Теперь я вижу, что надлежит провести четкую грань между двумя типами ситуаций – когда человек обладает опытом, и когда – нет.

Первый тип – когда мы стараемся убедить людей изменить отработанный образ действий, который они практиковали десятилетиями. Пример – изменения, предложенные нами руководителям компании в области производства и дистрибуции. Раньше мы относили такие ситуации к категории самых сложных в плане изменений. Сегодня я так не думаю. Не то чтобы они были простыми, но второй тип – намного сложнее.

В ситуациях первого типа причинно-следственные связи, которыми оперировали наши клиенты, были основаны на богатом опыте. Если они что-то и упустили, то не от нехватки опыта, а из-за неверной парадигмы. Обычно эта парадигма проистекает от тяги к локальной оптимизации. Наше предложение базируется на причинно-следственных связях, которые берут начало от другой парадигмы, оно автоматически выталкивает клиентов из их зоны комфорта. Чтобы полностью осознать это, представим реакцию клиентов, которым мы, ничего не объясняя, предложили бы произвести все изменения. Последовал бы кто-нибудь нашим рекомендациям? Стал бы их внедрять? Да ни за что!

Вот почему в таких случаях мы первым делом объясняем логику новой парадигмы и помогаем клиентам использовать их опыт с тем, чтобы убедить их в ее правильности. Наличие у них опыта поддерживает нас с двух сторон. Во-первых, как уже было сказано, опыт позволяет быстро проверить и принять «новые» причинно-следственные связи. Во-вторых, он помогает разобраться с деталями, необходимыми для адаптации нашего предложения к конкретным обстоятельствам.

Но ситуации, которые мы наблюдали при внедрении концепции Viable Vision, не относятся к первому типу. В этих ситуациях предложенные нами действия направлены на сферы, где у клиентов нет личного опыта. Оценивая новые причинно-следственные связи, они экстраполируют свой опыт из другой области, а такая экстраполяция может быть ошибочной и в некоторых случаях даже уводить от темы.

Так, ситуация, когда мы рекомендовали распространить новую схему пополнения на дистрибьюторов, из категории не самых критичных. В деятельности компании оборачиваемость запасов не является ключевым фактором, она всего лишь – один из бизнес-показателей. Экстраполирование этого опыта на деятельность дистрибьюторов, для которых оборачиваемость запасов – главный операционный критерий, привело руководителей компании к выводу, что дистрибьюторам важнее сохранить контроль над формированием заказов, чем увеличить оборачиваемость. Естественно, что положительная реакция дистрибьюторов стала для них сюрпризом. Но поскольку они обладали опытом в отношении оборачиваемости запасов, их колебания легко удалось преодолеть путем подробного объяснения им условий работы.

Несколько иным был случай с предложением распространить схему пополнения на розничную торговлю. Продавец товаров массового потребления бывает очень доволен, когда его чистая прибыль составляет 2 % от оборота. Продукцию, которая обеспечивает 5 % прибыли, он рассматривает как основную для себя. Розничные наценки на товары массового потребления в Индии очень низки (< 15 %). Ограничением является размер торговых площадей (и оборотных средств). В результате розничный торговец в качестве главного операционного критерия – формально, а, точнее, интуитивно – использует объем выручки на единицу торговой площади.

Опыт руководства нашей компании, почерпнутый в иных условиях деятельности, говорит о следующем: 2 % прибыли от оборота – катастрофа; все продажи обеспечиваются, в основном, двумя линейками продукции. Далее, валовая прибыль на уровне 30 % рассматривается как низкая; нет ограничений размера торговых площадей (и очень редко – по оборотным средствам). Но самое существенное отличие, которое делает экстраполирование бессмысленным, в том, что руководителей нашей компании никогда не подгонял такой кнут, как объем выручки на единицу торговой площади.

Потому так и случилось: пытаясь оценить возможную реакцию розничных торговцев на предложение ввести новую схему пополнения, руководство компании пришло к неверному выводу, что торговлю это не привлечет. А любая сложность при внедрении новой системы вызовет немедленный отказ со стороны розничных торговцев.


Еще от автора Элиягу М Голдратт
Цель. Процесс непрерывного совершенствования

Человек, столкнувшийся при ведении личного бизнеса с какой-либо проблемой и понуждаемый ею мыслить логически, спокойно, поступательно, без авантюрно-истерических перескоков и разрывов, должен иметь способность видеть причинно-следственные связи между действиями и результатами и знать базовые принципы достижения успехов. Для широкого круга читателей.


Синдром стога сена

В книге рассказывается история главного героя, который сталкивается с различными проблемами и препятствиями на протяжении всего своего путешествия. По пути он встречает множество второстепенных персонажей, которые играют важные роли в истории. Благодаря опыту главного героя книга исследует такие темы, как любовь, потеря, надежда и стойкость. По мере того, как главный герой преодолевает свои трудности, он усваивает ценные уроки жизни и растет как личность.


Цель-2. Дело не в везенье

Это издание "Цели" особенное - юбилейное. Этот бизнес-роман, впервые появившийся на книжных полках 20 лет назад, к сегодняшнему дню переведен более чем на 30 языков и продолжает расходиться миллионными тиражами во всем мире. Автор книги Элия М.Голдратт - всемирно признанный лидер в области развития новых концепций и систем управления бизнесом. Его идеи приводят к таким кардинальным переменам в работе фирм и организаций, что его справедливо называют "гуру переворота в бизнесе". В качестве послесловия мы представляем читателям интервью с автором и менеджерами, воплотившими идеи "Цели" в своих организациях и рассказывающими о том, как это перевернуло их жизнь и деятельность их фирм.


Цель-2. Дело не в везении

Узкие места в производстве, снабжении и продажах найдены и «расшиты». Заводы холдинга, спасенные Алексом Рого с помощью принципа «барабан-буфер-веревка» в книге «Цель», работают как часы. И при всем при этом, оказываются никому не нужными активами в глазах руководителей управляющего холдинга. Однако теория ограничений, хорошо сработавшая на оперативном уровне, помогает и здесь.Книга будет полезна руководителям производственных площадок и сотрудникам управляющих компаний.


Цель-3. Необходимо, но не достаточно

Книга «Цель-3. Необходимо, но не достаточно» в форме бизнес-романа увлекательно описывает решение одной из классических проблем современного бизнеса — как сделать, чтобы огромные инвестиции финансов, времени и работы персонала во внедрение современных IT-систем приносили ощутимый результат по ключевым показателям бизнеса.Внедрение новых технологий, базирующихся на управлении данными, воспринимается бизнесом как необходимое условие успешного развития. Однако, лишь небольшой процент компаний получает от внедрений современных IT-систем ожидаемый прирост заработка.


Я так и знал! Теория ограничений для розничной торговли

В книге рассказывается история главного героя, который сталкивается с различными проблемами и препятствиями на протяжении всего своего путешествия. По пути он встречает множество второстепенных персонажей, которые играют важные роли в истории. Благодаря опыту главного героя книга исследует такие темы, как любовь, потеря, надежда и стойкость. По мере того, как главный герой преодолевает свои трудности, он усваивает ценные уроки жизни и растет как личность.


Рекомендуем почитать
Мудрость толпы. Почему вместе мы умнее, чем поодиночке, и как коллективный разум влияет на бизнес, экономику, общество и государство

Эта увлекательная книга Джеймса Шуровьески ломает все стереотипы и сводит на нет негативные оттенки, присущие слову «толпа». «Народ» быстрее и лучше справляется с проблемами, принимает мудрые решения и даже предсказывает будущее – к такому выводу пришел автор в результате многоплановых исследований в различных областях истории, политики, экономики и психологии. Указанный феномен имеет огромное влияние на нашу повседневную жизнь. В своем исследовании, результатом которого стала «Мудрость толпы», Шуровьески задает множество вопросов, от серьезных – почему не удалось предсказать кровавые теракты 11 сентября 2001 года – до кажущихся курьезными – как образуются дорожные пробки или почему очередь, в которой стоите вы, всегда самая длинная.Хотите знать ответы? Читайте эту книгу.


На пределе. Неделя без жалости к себе

«Адская неделя» — это спецкурс, который в норвежской армии используется при подготовке бойцов спецназа. Эрик Бертран Ларссен, прошедший такую подготовку, предлагает «гражданскую версию» — 7-дневный продуманный интенсив, на который способен любой человек, независимо от рода его занятий. Зачем? Чтобы ощутить вкус жизни, значение простых вещей и узнать, на что вы в действительности способны, а главное — получить импульс для перемен к лучшему.


Основы системы Дизайна человека. Центры

В книге рассказывается история главного героя, который сталкивается с различными проблемами и препятствиями на протяжении всего своего путешествия. По пути он встречает множество второстепенных персонажей, которые играют важные роли в истории. Благодаря опыту главного героя книга исследует такие темы, как любовь, потеря, надежда и стойкость. По мере того, как главный герой преодолевает свои трудности, он усваивает ценные уроки жизни и растет как личность.


Жить без негативных эмоций

В книге рассказывается история главного героя, который сталкивается с различными проблемами и препятствиями на протяжении всего своего путешествия. По пути он встречает множество второстепенных персонажей, которые играют важные роли в истории. Благодаря опыту главного героя книга исследует такие темы, как любовь, потеря, надежда и стойкость. По мере того, как главный герой преодолевает свои трудности, он усваивает ценные уроки жизни и растет как личность.


Религиозный вопрос в XXI веке. Геополитика и кризис постмодерна

Жорж Корм – философ, экономист, автор многих замечательных книг, посвященных истории Западной Европы и стран Ближнего Востока.В этой книге он обращается к анализу подъёма религиозных настроений в последние десятилетия XX века и в начале века нынешнего. Именно они становятся сегодня доминирующим фактором мировой политики, одним из ключевых вопросов строительства современного общества и – самое главное – самой острой из существующих (наряду с проблемами окружающей среды) проблем человечества в целом и каждой страны, каждого общества в отдельности.


Феноменальный интеллект. Искусство думать эффективно

Почему для успеха вам не нужно много работать? Как научиться мыслить более эффективно? Способен ли человек управлять своими желаниями и мыслями? Можно ли стать богаче благодаря силе мысли? Какие мысли мешают вам сделать успешную карьеру? Как выстроить систему, которая будет работать на вас?В книге рассматриваются вопросы развития и применения интеллекта на простых жизненных ситуациях.Вы узнаете, как работает интеллект, что такое сила интеллекта, можно ли стать умнее, каков универсальный алгоритм решения жизненных проблем, какие ловушки подстерегают на пути их решения, когда нужно включить интеллект, а когда выключить и о чем следует думать в первую очередь, как построить сценарий успеха.